集團(tuán)管控體系，不應(yīng)依葫蘆畫瓢-創(chuàng)新互聯(lián)

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如今，隨著集團(tuán)化企業(yè)越來越多，提高集團(tuán)化管理能力、打造強(qiáng)有力的集團(tuán)總部成為這些企業(yè)面臨的緊迫需求，而構(gòu)建一個完善的集團(tuán)管控體系方案，是首要的一步。

一般來說，構(gòu)建集團(tuán)管控體系分為以下七步：

一是業(yè)務(wù)板塊整合，即對集團(tuán)企業(yè)下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行同業(yè)整合，構(gòu)建業(yè)務(wù)板塊型公司或事業(yè)部；

二是確定母公司的戰(zhàn)略定位，即母公司在中短期、中遠(yuǎn)期來說的戰(zhàn)略性定位，比如是實業(yè)經(jīng)營為主，還是資本運營為主，或者兩者兼而有之；

三是確定母公司對下屬業(yè)務(wù)單元的管理模式。通常對于多元化特別是非相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)來說，不會是單一的一種管理模式，而會是二種或三種管理模式并存，有的也稱為混合型管理模式；

四是確定母子公司的功能定位，比如總部定位為資本運營中心、投資中心、財務(wù)中心、人力資源中心、資源配置中心等，下屬公司定位為利潤中心、運營管理中心等。

五是治理結(jié)構(gòu)建設(shè)，有的也稱為集團(tuán)管控中的法律線，即通過構(gòu)建子公司的董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層治理體系，從法理上達(dá)到對子公司的有效控制；

六是組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化，根據(jù)母公司管理模式要求和功能定位，確定總部的核心職能，既而設(shè)計職能機(jī)構(gòu)；

七是控制體系設(shè)計，有的也稱為集團(tuán)管控中的管理線，通常分為靜態(tài)控制和動態(tài)控制，靜態(tài)控制包括人事控制、財務(wù)控制、權(quán)限控制和信息控制；動態(tài)控制包括戰(zhàn)略管理、計劃管理、預(yù)算管理和業(yè)績管理，即以集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，分解成年度經(jīng)營計劃，通過全面預(yù)算進(jìn)行資源配置，最終以業(yè)績管理實現(xiàn)對子公司的過程與結(jié)果的控制。

以上是集團(tuán)管控的常用構(gòu)建體系，但是在實際當(dāng)中，各集團(tuán)企業(yè)的成立背景、集團(tuán)性質(zhì)、管理現(xiàn)狀不一，對集團(tuán)管控的要求也不一樣，因此，未必按部就班按照這七步走，而應(yīng)根據(jù)企業(yè)實際構(gòu)建適應(yīng)自己的管控體系。

比如，對于業(yè)務(wù)比較清晰的實業(yè)企業(yè)而言，第一、二步即可省略，直接進(jìn)行整體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析，然后確定各業(yè)務(wù)的管理模式。

又比如，對于控股子公司為絕對控股（有的控股達(dá)到90%以上）的子公司，在實際經(jīng)營當(dāng)中小股東對經(jīng)營決策權(quán)基本放棄（基于對大股東的信任），治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計其實已經(jīng)沒有意義，因此可以考慮在管理體系構(gòu)建時按照全資子公司對待，但在形式上和程序上不違背法理即可。

另外，對于控制體系（管理線），在邏輯關(guān)系上，既可以分為靜態(tài)控制和動態(tài)控制，也可以按照職能管理建設(shè)，比如戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務(wù)管理、投資管理、審計管理、信息管理、權(quán)限管理等，只要整個控制體系完善，重大管理事項不遺漏，母子公司管控順暢就可以，不必要刻意求全求新，畢竟簡單才是管理的真諦。

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本文名稱：集團(tuán)管控體系，不應(yīng)依葫蘆畫瓢-創(chuàng)新互聯(lián)
標(biāo)題來源：http://www.muchs.cn/article18/dsosdp.html

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