多層級(jí)多部門(mén)的協(xié)作項(xiàng)目，還能敏捷起來(lái)么？-創(chuàng)新互聯(lián)

前天中午，王立杰老師（@無(wú)敵哥）在IDCF的FDCC認(rèn)證學(xué)員群里拋出了這樣一個(gè)問(wèn)題：

創(chuàng)新互聯(lián)堅(jiān)持“要么做到，要么別承諾”的工作理念，服務(wù)領(lǐng)域包括：網(wǎng)站設(shè)計(jì)制作、做網(wǎng)站、企業(yè)官網(wǎng)、英文網(wǎng)站、手機(jī)端網(wǎng)站、網(wǎng)站推廣等服務(wù)，滿(mǎn)足客戶(hù)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的寬甸網(wǎng)站設(shè)計(jì)、移動(dòng)媒體設(shè)計(jì)的需求，幫助企業(yè)找到有效的互聯(lián)網(wǎng)解決方案。努力成為您成熟可靠的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)合作伙伴！

某傳統(tǒng)企業(yè)公司組織架構(gòu)有很多層級(jí)，很多部門(mén)協(xié)同，把傳統(tǒng)項(xiàng)目管理做得很重，很流程。現(xiàn)在涉及跨項(xiàng)目、跨部門(mén)、供應(yīng)商的項(xiàng)目占比超過(guò)70%，研發(fā)效率低。

面對(duì)這樣的情況，該如何管理和協(xié)同各方？短期該如何做，長(zhǎng)期又該如何做？

針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，群里的小伙伴結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)展開(kāi)討論，一中午的時(shí)間里大家聊了超過(guò)200條微信消息，我們將本次討論的部分內(nèi)容進(jìn)行了整理，分享給大家。

討論焦點(diǎn)一：產(chǎn)生這個(gè)問(wèn)題的原因可能有哪些？

1、部門(mén)墻導(dǎo)致各方立場(chǎng)不一致，產(chǎn)生推進(jìn)障礙

多方協(xié)同的項(xiàng)目越來(lái)越多，且組織層級(jí)多，猜測(cè)其原因可能是部門(mén)墻導(dǎo)致項(xiàng)目中會(huì)有太多的聲音不好管理，或者可能多方進(jìn)度不同步，相互成了對(duì)方的障礙導(dǎo)致項(xiàng)目難以推進(jìn)。

2、管理、執(zhí)行、文化等問(wèn)題導(dǎo)致好的制度推進(jìn)不下去

問(wèn)題可能產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等因素，這些非項(xiàng)目管理能解決。很多團(tuán)隊(duì)是制度流程很完善，但團(tuán)隊(duì)人員技能遇到瓶頸，或者好的制度流程執(zhí)行不下去，也沒(méi)人跟沒(méi)人管，缺乏監(jiān)督、缺乏激勵(lì)、缺乏獎(jiǎng)懲，導(dǎo)致惡性循環(huán)。

3、上層老板的風(fēng)格導(dǎo)致的問(wèn)題

產(chǎn)生這個(gè)問(wèn)題的原因往大了說(shuō)是老板的風(fēng)格、目標(biāo)愿景的導(dǎo)向，企業(yè)文化、工作氛圍、組織架構(gòu)設(shè)置、分權(quán)授權(quán)設(shè)置是否合理，會(huì)不會(huì)導(dǎo)致溝通低效、不對(duì)稱(chēng)，推進(jìn)的團(tuán)隊(duì)沒(méi)有權(quán)利和推動(dòng)力，會(huì)不會(huì)有問(wèn)題管不了、沒(méi)人聽(tīng)；往小了說(shuō)，就是項(xiàng)目本身執(zhí)行的透明、檢視、調(diào)整沒(méi)有做好。很多傳統(tǒng)企業(yè)都是項(xiàng)目集群管理的殼，敏捷的心。

4、這是長(zhǎng)周期項(xiàng)目本身的特性所導(dǎo)致的

長(zhǎng)周期項(xiàng)目對(duì)供應(yīng)商或客戶(hù)依賴(lài)太大，需要大量的溝通協(xié)調(diào)。長(zhǎng)周期項(xiàng)目必定離不開(kāi)項(xiàng)目規(guī)劃、項(xiàng)目目標(biāo)、優(yōu)先級(jí)、階段性，所以很難繞開(kāi)傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的影子。一般是內(nèi)部平臺(tái)研發(fā)或C端采用敏捷，B端交付依舊是瀑布式，瀑布里裹著敏捷，四不像。

長(zhǎng)期項(xiàng)目的特點(diǎn)：需求不是連續(xù)的，階段性交付不是均衡的，受制客戶(hù)或供應(yīng)商等外部因素很多，變更也很多。如果單獨(dú)組成獨(dú)立項(xiàng)目組會(huì)導(dǎo)致資源不能合理利用，同樣也不利于公司業(yè)務(wù)平臺(tái)化架構(gòu)體系的統(tǒng)一，有可能會(huì)產(chǎn)生很多定制個(gè)性化。

討論焦點(diǎn)二：如何診斷具體問(wèn)題找出原因？

1、定期溝通，過(guò)程改進(jìn)，找出問(wèn)題

可以先組織各個(gè)部門(mén)參與定期溝通，過(guò)程改進(jìn)組輔導(dǎo)大家用看板或者其他方式，先確保各項(xiàng)目有優(yōu)先級(jí)，進(jìn)度可視化，把矛盾和問(wèn)題暴露出來(lái)。而且有了上層的優(yōu)先排序，下層資源沖突時(shí)也可以有參考，輔導(dǎo)方也更容易發(fā)現(xiàn)里面隱藏的其他問(wèn)題，然后再針對(duì)更具體的問(wèn)題進(jìn)行解決。

2、項(xiàng)目可視化，對(duì)照訪談，定位問(wèn)題

首先需要進(jìn)行訪談，看是“誰(shuí)的”“什么問(wèn)題”，其次用價(jià)值流或者其他工具把項(xiàng)目在各部門(mén)各個(gè)角色的流動(dòng)畫(huà)出來(lái)，把按角色/部門(mén)分的泳道和價(jià)值流圖結(jié)合起來(lái)做成一張圖，能夠清楚地展示項(xiàng)目的現(xiàn)狀，嘗試找出障礙阻塞，跟訪談結(jié)果對(duì)照，找到真正的問(wèn)題。

討論焦點(diǎn)三：長(zhǎng)期/短期有什么能夠見(jiàn)效的解決方案？

1、若是偏職能型的組織或以資源為中心的管理團(tuán)隊(duì)，這個(gè)問(wèn)題很難根本性解決。若是70%這么高的比例，最好可以整理出一個(gè)比較典型的案例來(lái)做分析，重新梳理業(yè)務(wù)，明確如何做到向客戶(hù)交付路徑最短，再根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整組織架構(gòu)。

2、短期來(lái)說(shuō)，可以考慮先選一個(gè)項(xiàng)目做試點(diǎn)，嘗試項(xiàng)目制管理；長(zhǎng)期的話，可以考慮按業(yè)務(wù)、專(zhuān)長(zhǎng)等特性拆分成事業(yè)組群進(jìn)行管理。

3、分類(lèi)分級(jí)分策略，區(qū)分重點(diǎn)、非重點(diǎn)，識(shí)別各個(gè)項(xiàng)目管理的要點(diǎn)。

• 短期：抓重點(diǎn)項(xiàng)目，職責(zé)明確，問(wèn)題清晰，進(jìn)展透明；

• 長(zhǎng)期：定制度流程，配QA質(zhì)量保證，分階段管理跟蹤。

核心是：技術(shù)研發(fā)類(lèi)和非技術(shù)研發(fā)類(lèi)可以都是項(xiàng)目化管理，但是管理要點(diǎn)、抓手設(shè)置是要有區(qū)分的。

4、產(chǎn)品研發(fā)部分可以采用間斷性敏捷方法，排Sprint優(yōu)先級(jí)后，多項(xiàng)目交叉的Sprint切換進(jìn)行。

5、長(zhǎng)期來(lái)看，要按照業(yè)務(wù)做組織改革，跟Spotify里劃分tribe類(lèi)似，盡量把組織解耦；同時(shí)仿照類(lèi)似多級(jí)看板的管理流程來(lái)管理項(xiàng)目，在不同組織層級(jí)對(duì)齊不同粒度的項(xiàng)目狀態(tài)，讓項(xiàng)目進(jìn)展明晰起來(lái)。

6、建議短期項(xiàng)目保持，找個(gè)長(zhǎng)期有價(jià)值非高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目做試點(diǎn)，成立虛擬組織，組內(nèi)拉通績(jī)效，項(xiàng)目群執(zhí)行的各種敏捷方法跟上慢慢來(lái)。

討論焦點(diǎn)四：長(zhǎng)項(xiàng)目周期特性問(wèn)題該如何解決？

按照一個(gè)完整的MVP業(yè)務(wù)閉環(huán)設(shè)計(jì)方案和迭代，將長(zhǎng)周期的項(xiàng)目拆分成小的階段；短期沒(méi)有效果的項(xiàng)目可以適當(dāng)讓些資源給短期見(jiàn)效的項(xiàng)目?？傊枨蟛块T(mén)之間要先通氣，統(tǒng)一組織整體的目標(biāo)，而非各自為戰(zhàn)自我消耗。

討論焦點(diǎn)五：外部因素（供應(yīng)商）導(dǎo)致的問(wèn)題該怎么解決？

1、做到可視化，找出等待的原因

經(jīng)常有開(kāi)發(fā)在等供應(yīng)商聯(lián)調(diào)，但因?yàn)闆](méi)有透明出來(lái)，導(dǎo)致其他項(xiàng)目在等這些開(kāi)發(fā)資源，這就是浪費(fèi)。其問(wèn)題在于我們不知道需要等待，如果等待是已知的，那么應(yīng)該鼓勵(lì)把等待的任務(wù)放到blocker，然后接著做新的任務(wù)。所以，不管什么問(wèn)題，首先還得可視化，才能看到浪費(fèi)和阻塞，才能說(shuō)怎么解決。

2、有自己的流程和標(biāo)準(zhǔn)

和供應(yīng)商一起開(kāi)發(fā)聯(lián)調(diào)，關(guān)鍵自己要有流程和標(biāo)準(zhǔn)，架構(gòu)自主可控，BA、IA自己設(shè)計(jì)，共同參與評(píng)審。

供應(yīng)商多，也要約定好接口一個(gè)個(gè)來(lái)，供應(yīng)商進(jìn)度跟不上，自己人就先去做其他的，相關(guān)功能要么先不上，要么以手動(dòng)的方式替代，這些只要溝通好還是可以解決的。至于供應(yīng)商的問(wèn)題，看如果沒(méi)有這個(gè)功能的話哪個(gè)部門(mén)最痛，就讓哪個(gè)部門(mén)去推進(jìn)，供應(yīng)商肯定也有合同約束的。

討論焦點(diǎn)六：如何得到上層對(duì)改革的支持？

改革自下而上推不動(dòng)，上層要變革，需要中層有方案、底層可執(zhí)行。

首先，要讓上層老板們覺(jué)得這是問(wèn)題，傳統(tǒng)公司基本上是長(zhǎng)周期瀑布為主，敏捷只是個(gè)裝門(mén)頭的玩意兒。

很多時(shí)候執(zhí)行人員跟老板說(shuō)有問(wèn)題，但說(shuō)服推動(dòng)的能力欠缺，沒(méi)有強(qiáng)有力的證據(jù)，也沒(méi)有可靠的建議方案或替代方案，只說(shuō)問(wèn)題不說(shuō)解藥，老板無(wú)法決策。

改革決策難做，很多時(shí)候是卡在不透明，不能暴露真實(shí)問(wèn)題，也有很多時(shí)候卡在知道問(wèn)題在哪里但是沒(méi)有替代方案。

所以傳統(tǒng)管理認(rèn)為ISO、CMMI、IPD等要求的那些文檔，非常重要，做好研發(fā)過(guò)程的透明化，可視化，讓問(wèn)題真正暴露出來(lái)，讓上層老板認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的原因，找到證據(jù)，是說(shuō)服老板改革的關(guān)鍵。

網(wǎng)頁(yè)標(biāo)題：多層級(jí)多部門(mén)的協(xié)作項(xiàng)目，還能敏捷起來(lái)么？-創(chuàng)新互聯(lián)
網(wǎng)頁(yè)路徑：http://muchs.cn/article30/csphpo.html

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