老板掌控公司方向的三張圖-創(chuàng)新互聯(lián)

站在用戶的角度思考問題，與客戶深入溝通，找到政和網(wǎng)站設(shè)計與政和網(wǎng)站推廣的解決方案，憑借多年的經(jīng)驗，讓設(shè)計與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)結(jié)合，創(chuàng)造個性化、用戶體驗好的作品，建站類型包括：成都做網(wǎng)站、網(wǎng)站制作、企業(yè)官網(wǎng)、英文網(wǎng)站、手機端網(wǎng)站、網(wǎng)站推廣、主機域名、網(wǎng)絡(luò)空間、企業(yè)郵箱。業(yè)務(wù)覆蓋政和地區(qū)。

每每觀看國產(chǎn)戰(zhàn)爭片，常能看到作戰(zhàn)指揮部的墻上掛著一幅作戰(zhàn)地圖，圖上標(biāo)示著作戰(zhàn)雙方的戰(zhàn)略布局和行軍路線。那么，在企業(yè)的日常運營中，我們的辦公室里需要掛什么樣的地圖？

一、戰(zhàn)略版圖

何謂戰(zhàn)略，定義五花八門，但大體上的含義無外乎是，戰(zhàn)略是實現(xiàn)組織目標(biāo)的總體行動方向。通俗理解的話，戰(zhàn)略就是選擇，沒有放棄就沒有戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是一家公司前進(jìn)的指南針，標(biāo)示出未來要去的方向和到達(dá)的路徑。

在戰(zhàn)略版圖中，我們需要回答幾個問題：

1、公司如何凝聚人心，公司的使命和愿景是什么？

2、公司的目標(biāo)是什么，是如何設(shè)定的？

3、公司的內(nèi)外部資源能否支撐戰(zhàn)略的達(dá)成？

4、公司在產(chǎn)業(yè)上如何布局，如何實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的重構(gòu)？

5、業(yè)務(wù)單元如何獲得競爭優(yōu)勢，如何在三維競爭中找準(zhǔn)定位？

6、如何選擇實現(xiàn)戰(zhàn)略的實施路徑？

首先，勾勒出公司的愿景。愿景是一幅圖景，是未來追求的理想。通過愿景，可以凝聚一批人為之奮斗。人們跟隨的是內(nèi)心所追求的東西，比如說華為的愿景：豐富人們的溝通和生活。這個愿景宏大而抽象，但仍能感覺到創(chuàng)造歷史和改變生活的豪邁和勇氣。比如說阿里巴巴的愿景：成為一家持續(xù)發(fā)展102年的公司，能夠感受到這家公司的雄心與夢想。

二、組織版圖

當(dāng)公司戰(zhàn)略明確后，企業(yè)全體員工為實現(xiàn)共同的目標(biāo)，就需要通過組織去達(dá)成。組織通過分工和整合的方式，提升運營的效率。通過責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，促進(jìn)團隊的有效協(xié)作，實現(xiàn)團隊1+1>2的效果。對于企業(yè)來說，土地、資源、技術(shù)、人才等都是生產(chǎn)要素，能夠給組織帶來價值的回報。實際上，組織也是生產(chǎn)力，科學(xué)設(shè)計的組織架構(gòu)，能夠帶來運營效率的提升；而不科學(xué)的組織架構(gòu)設(shè)計，帶來的是組織內(nèi)部的摩擦，降低內(nèi)部的運行效率。

在組織版圖中，我們需要回答幾個問題：

1、根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)，選擇什么樣的組織形態(tài)？

2、通過業(yè)務(wù)價值鏈，如何劃分組織的職能？

3、在職能進(jìn)行劃分的基礎(chǔ)上，依據(jù)什么維度設(shè)計部門？

4、組織的層級如何設(shè)置？

5、組織的管理幅度設(shè)置多大更合適？

6、崗位的職責(zé)范圍設(shè)置多大？

7、崗位的編制數(shù)設(shè)置多少？

組織的設(shè)計是為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)，在進(jìn)行組織設(shè)計的時候，需要考量的因素很多，戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)業(yè)、組織生命周期、技術(shù)、環(huán)境、人員等都會影響組織的最終形態(tài)。從本質(zhì)而言，組織需要解決幾對關(guān)鍵的矛盾：

第一對矛盾：分工和整合。分工促進(jìn)了社會的發(fā)展和組織的進(jìn)步，分工細(xì)到何種程度，很難籠統(tǒng)定一個標(biāo)準(zhǔn)。但有幾點是可以確定的，一是組織規(guī)模越大，分工越細(xì)；二是外部環(huán)境越穩(wěn)定，分工越細(xì)；三是所在行業(yè)的專業(yè)技能越高，分工越細(xì)。分工之后還需要整合，只有分工，沒有有效的整合，必然會出現(xiàn)“各人自掃門前雪”的情況。組織發(fā)展到現(xiàn)在，分工的問題基本上解決了，但對整合的研究和實踐仍顯乏力。

第二對矛盾：分權(quán)與集權(quán)。集權(quán)有助于提高決策效率，分權(quán)有助于激活團隊動力。當(dāng)華為喊出“讓聽見炮火的人來決策”，實際上就是因為決策鏈過長，組織頂端的人不了解一線情況，在信息不充分和信息失真的情況下做出的決策往往解決不了問題，而一線的人掌握了大量的一手信息，缺沒有決策權(quán)，所以如何平衡好資源和權(quán)利的分配，成為組織需要面對的一大挑戰(zhàn)。

第三對矛盾：個人目標(biāo)和組織目標(biāo)。組織的高境界就是個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的有機統(tǒng)一。組織的目標(biāo)一般都比較明確和專注，企業(yè)的目標(biāo)就是滿足和創(chuàng)造客戶，實現(xiàn)合理的利潤。但個人目標(biāo)會比較多元，因此，在組織中，個人需要控制自己的喜好和追求的目標(biāo)，當(dāng)個體一旦覺得自己的目標(biāo)難以通過組織達(dá)成的時候，個人就會選擇離開。因此，我們常?？吹胶芏嗥髽I(yè)的高管在離職后發(fā)表富有情懷的離職演說：我要去追求個人的夢想。

三、人才版圖

二十一世紀(jì)最貴的是什么？人才。相信很多人都不會反對，業(yè)績的背后是團隊，沒有強大的團隊不可能做出靚麗的業(yè)績，也不可能成就強大的組織。全國工商聯(lián)對2014年民企500強進(jìn)行調(diào)研發(fā)現(xiàn)，人才缺乏成為影響民營企業(yè)500強發(fā)展的最主要因素。實際上，人才缺乏問題也不僅僅在民營企業(yè)存在，麥肯錫在幾年前就發(fā)出了強烈的呼吁，企業(yè)要做好開展持久 “人才保衛(wèi)戰(zhàn)”的心理準(zhǔn)備。

在人才版圖中，我們需要回答幾個問題：

1、公司需要什么樣的人才，如何做好人才的預(yù)測？

2、關(guān)鍵崗位的人才能滿足未來業(yè)務(wù)的要求嗎？

3、支撐戰(zhàn)略的達(dá)成，哪些人群是核心人才？

4、什么樣的人才結(jié)構(gòu)更符合業(yè)務(wù)要求？

5、如何做好人才盤點，目前的人才供給是什么狀態(tài)？

6、人才缺口，哪一種補給策略更為有效？

打造高效的人才管理系統(tǒng)是很多企業(yè)追求的目標(biāo)，首先要做好人才需求的預(yù)測，對業(yè)務(wù)清晰的認(rèn)識和判斷是做好人才需求規(guī)劃的前提。通過對戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的分析，找到企業(yè)的核心崗位和關(guān)鍵人才。關(guān)鍵人才比較容易判斷，一般而言，組織層級較高的人群都可以納入關(guān)鍵人才。核心崗位就是那些影響戰(zhàn)略達(dá)成的崗位，不一定是級別高的崗位。比如說，迪斯尼樂園有一個核心崗位是很多人都想不到的，那就是清潔工，因為清潔工不僅僅打掃衛(wèi)生，還兼任向?qū)?，而游客來自全球，所以清潔工需要掌握幾門語言，他們高質(zhì)量地服務(wù)游客，才能夠讓迪斯尼的價值主張得到充分落實。對人才進(jìn)行預(yù)測，分為人才結(jié)構(gòu)預(yù)測和人才數(shù)量預(yù)測，人才結(jié)構(gòu)預(yù)測包括技能、性別、年齡等結(jié)構(gòu)性指標(biāo)，人才數(shù)量的規(guī)劃可以結(jié)合預(yù)算、工作效率、標(biāo)桿學(xué)習(xí)等方法進(jìn)行確定。

其次，對人才現(xiàn)狀進(jìn)行盤點。人才盤點分為綜合性盤點和專項盤點，綜合盤點是基礎(chǔ)情況盤點，包括人才數(shù)量盤點和人才結(jié)構(gòu)盤點，專項盤點主要是指就關(guān)鍵崗位人員的能力進(jìn)行盤點。通過人才需求的預(yù)測和人才現(xiàn)狀的盤點，從而發(fā)現(xiàn)人才的差距。

人才補給策略主要分為外部招聘和內(nèi)部能力建設(shè)。企業(yè)投入到滿足人才補給的資源基本上是恒定的，如果把這塊資源比喻成一塊蛋糕的話，外部招聘和內(nèi)部能力建設(shè)就好比是兩個組成部分，如果更多傾向于外部招聘，則會降低對內(nèi)部能力建設(shè)的要求；反之，則會增加對內(nèi)部能力建設(shè)的投入。當(dāng)外部人才市場比較充裕，并且內(nèi)部培養(yǎng)的周期較長時，企業(yè)基本上就會選擇采用外部招聘的策略。

當(dāng)然，外部招聘也會存在諸多問題，比較明顯的有三個問題：一是人才的適應(yīng)性，能否真正融入團隊，發(fā)揮價值需要較長的時間；二是會打破現(xiàn)有的薪酬體系，一般而言，外部招聘的人員比內(nèi)部同等崗位的人員薪酬要高，道理很簡單，因為企業(yè)購買的是應(yīng)聘者過往的經(jīng)驗和能力，而企業(yè)無需支付培養(yǎng)成本；三是可能會擠壓現(xiàn)有人員的上升空間，因此，很多企業(yè)會加大內(nèi)部人才培養(yǎng)的力度。

戰(zhàn)略、組織和人才的耦合關(guān)系

錢德勒在他那本經(jīng)典的著作《戰(zhàn)略與組織》一書中，提出了極富洞見的觀點：戰(zhàn)略決定組織，組織跟隨戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。企業(yè)選擇不同的業(yè)務(wù)模式，組織和人才也會隨之發(fā)生變化。比如說，加盟和直營兩種不同的業(yè)務(wù)模式，從組織角度來看，加盟模式下組織體系是圍繞加盟商展開的，而直營模式下組織體系是圍繞店鋪展開的，對人才的能力要求和考核方式都會進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

從時間角度來看，戰(zhàn)略考慮的周期較長，一般會有三五年的規(guī)劃，而組織架構(gòu)的調(diào)整時間放在一年內(nèi)更為合適，承接的是年度經(jīng)營計劃，人才規(guī)劃的時間周期可長可短，短周期計劃則承接組織，長周期規(guī)劃則承接戰(zhàn)略。這兩年有一個很明顯的趨勢，對人才的重視度越來越高，人才的重要性越來越凸顯，不管是王明夫在文中提出的人才版圖決定業(yè)務(wù)版圖，還是柯林斯提出的先人后事，與錢德勒提出的戰(zhàn)略決定組織，人才適配組織這個觀點并不矛盾，區(qū)分點就在于不同層次的人才，對于關(guān)鍵性人才而言，的確人才可以影響戰(zhàn)略和組織，但對于非關(guān)鍵性人才而言，還是會沿著戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)定位—關(guān)鍵成功要素—組織崗位—人才要求這條路徑展開。不管未來如何，有一點是可以確定的，那就是戰(zhàn)略、組織和人才不是簡單的決定關(guān)系，而是一種耦合關(guān)系，相互影響和作用。

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