天士力sap系統(tǒng)的簡單介紹

組織級項目管理？

ERP實施高失敗率的困境

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ERP—詞自從由美國的Gartner Group發(fā)明以來，媒體對ERP進行了不遺余力的宣傳，人們逐漸認(rèn)識到ERP作為一種先進的管理工具，是幫助企業(yè)適應(yīng)現(xiàn)代競爭環(huán)境的最為有力的武器之一。但ERP在實施過程中的高失敗率又成為業(yè)內(nèi)的公開秘密，較普遍的說法是：全球的ERP實施失敗率一直高達70%以上，約有50%的項目半途而廢。

自1981年沈陽第一機床廠引進第一套MRP-II軟件以來，ERP在我國的推廣和應(yīng)用已有20余年的實踐歷程。ERP軟件的服務(wù)商無論在數(shù)量上還是構(gòu)成上都有了較大的發(fā)展：數(shù)量上，由最初的幾家發(fā)展到現(xiàn)在的幾十家；構(gòu)成上，除了有知名的外資ERP服務(wù)商SAP、Oracle等外，還有以用友和開思為代表的眾多內(nèi)資廠商。國內(nèi)企業(yè)對ERP系統(tǒng)的認(rèn)識也經(jīng)歷了從不了解到了解，從懷疑到認(rèn)同的發(fā)展階段，在眾多ERP供應(yīng)商的大力推廣下和眾多企業(yè)提升管理水平的迫切需求下，越來越多的企業(yè)引入了ERP系統(tǒng)，那么ERP在企業(yè)的應(yīng)用效果究竟如何？據(jù)統(tǒng)計，在所有的ERP系統(tǒng)應(yīng)用的案例中，存在三種情況：按期按預(yù)算成功實現(xiàn)系統(tǒng)集成的占10%一20%；沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成的或僅實現(xiàn)部分集成的有30%～40%；而失敗的卻占50%，并且在實施成功的案例中大多數(shù)為外資企業(yè)。于是就有了“ERP的100%失敗率”和“上ERP找死，不上ERP等死”等過度悲觀的說法。

ERP高失敗率的原因

ERP為何會有如此之高的失敗率，人們開始分析原因以期找到解決這一難題的良方。在ERP的實施體系中，普遍認(rèn)為需求方（客戶），承包方（ERP服務(wù)商）和ERP的項目過程這三個環(huán)節(jié)中都存在一定問題：ERP供應(yīng)商存在水平參差不齊、素質(zhì)較差、咨詢能力不強等問題，實施ERP的企業(yè)也存在準(zhǔn)備不足、對ERP理解不到位的問題：連接客戶與ERP服務(wù)商的ERP實施過程中可能存在沒有詳細(xì)設(shè)計、缺乏有計劃實施等問題。這三個環(huán)節(jié)中存在的隱患如果沒有得到及時解決，在實施中就會不斷發(fā)生沖突，最終導(dǎo)致實施失敗。在ERP實施體系的三個環(huán)節(jié)中，需求方（客戶）和承包方（ERP服務(wù)商）自身存在的問題是其自身發(fā)展過程中的問題，影響因素眾多，不可能在很短的時間內(nèi)獲得解決；而最后一個環(huán)節(jié)一ERP的實施過程——是在目前ERP項目實施成功的關(guān)鍵，這一環(huán)節(jié)管理得當(dāng)?shù)脑?，可以有力彌補前兩個環(huán)節(jié)的不足。

ERP實施是一個典型的項目，而項目化管理最根本的目的是在確保滿足時間、技術(shù)、經(jīng)費和性能指標(biāo)的要求下；以盡可能高的效率完成預(yù)定目標(biāo)，并讓相關(guān)方滿意，因此嚴(yán)密完整的項目管理過程是其成功的保證。

下面筆者從項目生命周期全過程對ERP實施過程中存在的問題進行分析。所謂項目生命周期是指項目隨著時間發(fā)展所處的不同階段，具體分為：識別需求；提出解決方案；執(zhí)行項目和結(jié)束項目等四個階段。并不是所有的項目都必然要經(jīng)歷以上四個階段，這要根據(jù)項目的內(nèi)容、性質(zhì)和復(fù)雜性而定，但可以肯定的是，ERP的實施項目不僅要經(jīng)歷上述四個階段，而且還要認(rèn)真執(zhí)行每個階段的工作，這樣項目才有可能成功。

項目生命周期的第一個階段也就是識別需求階段，客戶要清晰地定義問題和需求，明確這種需求符合自身需要，在實施后對自己有益處。在需求識別結(jié)束后提出需求建議書（Request for proposal），讓服務(wù)商能夠理解客戶的需求和希望，這樣為后續(xù)工作的開展打下良好的基礎(chǔ)。而在一些ERP的項目中，客戶最不重視的往往就是這一階段，未把脈就開藥。企業(yè)在想導(dǎo)入ERP系統(tǒng)時，自身準(zhǔn)備不足，對企業(yè)的發(fā)展階段是否適合導(dǎo)入ERP系統(tǒng)未有明確認(rèn)識，更不重視需求的調(diào)查與識別，不愿意花時間來明確使用ERP系統(tǒng)的目的和期待解決的問題，這樣便與服務(wù)商倉促展開工作，其結(jié)果往往是事與愿違。ERP項目中的第一個階段往往是耗時較長的一個階段，也是十分重要的階段，因為它是整個項目的基礎(chǔ)，客戶想要ERP項目成功就必須認(rèn)真執(zhí)行，必要時可以借助外部的專業(yè)咨詢力量來進行此項工作。

項目生命周期的第二個階段是服務(wù)商要針對客戶提出的需求來提出解決方案，客戶在候選范圍內(nèi)的服務(wù)商中進行選擇并最終簽訂合同。：ERP項目的這一階段是服務(wù)商與客戶進行接觸、了解對方的過程。這一階段中可能存在以下一些問題：客戶對服務(wù)商的調(diào)研不夠配合，領(lǐng)導(dǎo)雖然很重視，但由于溝通原因中下層管理者有時有意掩蓋問題；而服務(wù)商方面對此過程不重視，不對客戶需求進行調(diào)查研究，這樣當(dāng)其面對基礎(chǔ)管理還未完善的客戶時就很難有所作為，往往變成了一個軟件提供商。

在客戶與服務(wù)商正試簽署ERP服務(wù)合同后，便進入了第三個階段——項目的執(zhí)行階段。在項目的執(zhí)行階段中要進行項目的詳細(xì)計劃，然后執(zhí)行該計劃以實現(xiàn)項目目標(biāo)。在ERP的項目執(zhí)行階段，服務(wù)商會制定一個完整的項目實施計劃，但此計劃未必與客戶進行了良好的溝通，這樣在執(zhí)行的過程中就可能出現(xiàn)沖突，如果沖突沒有很好地解決便出現(xiàn)了不合作，這樣項目就很難順利完成了。作為服務(wù)商為了避免此種風(fēng)險，往往在合同中加上“由于甲方原因造成了進度的拖延，乙方?jīng)]有責(zé)任”的條款，而在實際執(zhí)行中準(zhǔn)確界定是哪方的原因是非常困難的，而且在此階段中如何將客戶與ERP服務(wù)商的項目執(zhí)行人員融合成—個團隊來執(zhí)行項目也是一個老問題。

在第四個階段——項目結(jié)束階段，對項目的整個過程進行適當(dāng)?shù)目偨Y(jié)，特別是要進行項目的后評價，以評估項目績效，并為后續(xù)工作總結(jié)經(jīng)驗。ERP的項目在實施結(jié)束后會進入到日常運行階段，服務(wù)商還需為客戶提供持續(xù)的服務(wù)。目前國內(nèi)經(jīng)濟正在處于轉(zhuǎn)型和發(fā)展中，企業(yè)的組織、業(yè)務(wù)和管理幾乎時刻處于變動狀態(tài)，這就要求ERP本身要能夠適應(yīng)這些變化并不斷升級，這樣才能保證ERP系統(tǒng)的長期運行。而對這一階段，許多實施ERP的客戶和服務(wù)商都未給予足夠重視，這也是ERP的失敗率往往比較高的原因之一。

織級項目管理——天士力的成功實踐

天士力制藥股份有限公司（600535）是一家現(xiàn)代的中藥制造企業(yè)，自成立至今經(jīng)歷了由小到大的過程，2004年公司凈資產(chǎn)12億元，員工2900人，銷售額13億元，主打藥品復(fù)方丹參滴丸銷售額超過10億元人民幣，是中國銷售最多的中藥之一。自2000年開始，天士力在新建工程、新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制了項目化工作的探索，實行組織級項目管理的工作方式，ERP項目便是在這一大背景下展開的一個重點項目。在ERP的整個項目執(zhí)行中，始終按照項目管理的理念和方法進行操作，最終使ERP系統(tǒng)成功運行，全面提升了企業(yè)的管理水平。

1.全面的調(diào)查與評估

在天士力要導(dǎo)入ERP系統(tǒng)之前，對自身的需求與發(fā)展階段進行了全面的評估。當(dāng)時天土力在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)后的快速發(fā)展階段，基本的企業(yè)管理結(jié)構(gòu)已經(jīng)完善，公司正處在新的發(fā)展平臺上。公司內(nèi)部信息化建設(shè)已經(jīng)初具規(guī)模，基本的硬件條件也已經(jīng)具備，從企業(yè)管理人員構(gòu)成上，本科以上人員比例占到70%，日常辦公計算機的使用已經(jīng)十分熟練。此時，公司管理層提出導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，以全面提升企業(yè)的管理水平，助推公司的全面發(fā)展。

在實施ERP之前，對內(nèi)部物流、生產(chǎn)、質(zhì)量等方面進行了系統(tǒng)的需求調(diào)查，了解目前的基本工作流程，并進一步明確對ERP系統(tǒng)的需求?；诠拘枨?，與ERP的服務(wù)商進行了廣泛的聯(lián)系，從滿足實際需求出發(fā)，最終確定與和利時公司進行合作。在合作之初，雙方重點溝通的是ERP系統(tǒng)要能夠針對企業(yè)實際，要靈活適應(yīng)企業(yè)的管理變化，因為只有適應(yīng)企業(yè)的變化，才能真正談得上優(yōu)化企業(yè)管理和提升管理效率。事實證明，前期雙方確定的實施原則是ERP系統(tǒng)成功實施的基礎(chǔ)。

2.高效的項目管理團隊

在實施ERP過程中，大家都強調(diào)“ERP是一把手工程”，以強化ERP的執(zhí)行力度。但在實施中往往還會出現(xiàn)扯皮、推諉等執(zhí)行不力的現(xiàn)象，這是因為僅有重視是不夠的，還需要把思想重視轉(zhuǎn)化為實際行動，高效的項目管理團隊就是貫徹執(zhí)行的組織。天士力的ERP項目團隊采用了矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，項目經(jīng)理由天士力的一名高管擔(dān)任，作為項目承包方的和利時公司實施人員作為項目團隊成員，天士力的各相關(guān)職能部門也都有人員作為項目成員。這種項目團隊的組織形式最大的特點是項目經(jīng)理由本公司高管人員擔(dān)當(dāng)，他要負(fù)責(zé)項目的進度、質(zhì)量等，這樣就可以最大限度地解決各相關(guān)部門的配合與溝通的：問題，這樣也解決了ERP服務(wù)商最頭疼的問題，這樣也解決了ERP服務(wù)商人員在同一個項目團隊中，也使得溝通更加順暢，使信息可以快速傳遞和共享，解決了信息不對稱所造成的執(zhí)行障礙。在實踐中，這種項目團隊的組織形式是十分成功的。

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3、完善的項目管理信息系統(tǒng)

組織級項目管理的特點是組織內(nèi)可能存在多個項目同時進行的情況，這樣就會出現(xiàn)資源分配的問題，當(dāng)資源的使用發(fā)生沖突時，如何來保證項目的順利完成呢？天士力建立了項目管理辦公室來進行資源的協(xié)調(diào)和項目管理的工作。天士力的項目管理辦公室（Project Management Office，簡稱PMO）是在總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下進行工作的，由公司總監(jiān)、各職能部門經(jīng)理和項目管理專業(yè)人員組成。項目管理辦公室建立了完善的多項目管理信息系統(tǒng)，其工作重點是收集和提出項目建議，甄選和確認(rèn)項目，審核項目計劃，協(xié)調(diào)項目資源，監(jiān)督項目實施，管理相關(guān)文件、報告等項目信息。特別是在多項目管理中，結(jié)合項目與公司發(fā)展戰(zhàn)略的符合程度、與公司重點工作的相關(guān)性、項目的范圍與復(fù)雜程度等因素，對企業(yè)的項目進行優(yōu)先權(quán)的選擇，將項目按照重要程度與范圍分為A、B、C三個級別進行管理。通過對項目進行分級管理，可根據(jù)實際的資源狀況，對不同級別的項目進行啟動時間、范圍等的調(diào)整，保證重點項目的資源需求。ERP項目是公司的A級項目，是重點保障項目，在項目實施中自始至終得到了PMO的資源支持。

在ERP具體實施過程中，依據(jù)公司PMO的管理體系要求，項目小組制定了詳細(xì)的項目計劃書，在項目計劃書中，明確了ERP項目的里程碑計劃，對工作結(jié)構(gòu)進行分解，并確定每個工作包由誰來負(fù)責(zé)，在什么時間內(nèi)完成。在此基礎(chǔ)上做出項目實施的甘特圖，明確關(guān)鍵路徑。在項目計劃書中，還特別對項目實施中可能出現(xiàn)的風(fēng)險進行了分析，制定了風(fēng)險應(yīng)對計劃。此項目計劃書由雙方人員共同制定完成，從而避免了執(zhí)行中的沖突。按照詳細(xì)項目計劃的要求，在項目實施過程中，對項目的進度和關(guān)鍵點的完成情況進行了跟蹤管理，項目一旦出現(xiàn)異常情況，會馬上提醒項目經(jīng)理給予關(guān)注，并要求及時給出應(yīng)對措施。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻椖抗芾硇畔⑾到y(tǒng)保證了項目實施的成功。

4.因需而變 持續(xù)改善

在ERP第一期實施結(jié)束后，ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了采購計劃制定、采購訂單管理、原料接收與驗收、存貨管理、生產(chǎn)計劃制定、生產(chǎn)計劃執(zhí)行及生產(chǎn)過程管理、QC、QA、銷售訂單管理、發(fā)貨管理等功能。在保證ERP一期工程穩(wěn)定運行的基礎(chǔ)上，基于前期雙方所確定ERP系統(tǒng)要針對企業(yè)實際，要靈活適應(yīng)企業(yè)的管理變化的原則，后續(xù)雙方又完成了物流平臺的整合工作，使ERP系統(tǒng)發(fā)揮著日益重大的作用。

在物流平臺整合中，對采購、倉儲和生產(chǎn)等模塊分別進行功能的擴展，實現(xiàn)了物料的配送JIT（Justln Time）。生產(chǎn)的物料需求信息通過ERP系統(tǒng)傳遞到倉庫中的電子看版，倉庫依據(jù)需求進行定時、定點、定量配送。在倉庫庫存減少后，ERP系統(tǒng)將物料需求信息通過廣域網(wǎng)的B／S平臺與供應(yīng)商連接，供應(yīng)商依據(jù)需求運送相應(yīng)物料到公司倉庫。這一系統(tǒng)功能的完成，使生產(chǎn)和供應(yīng)緊密的結(jié)合，減少了呆滯物料，加快了庫存資金的周轉(zhuǎn)。通過實施此系統(tǒng)，送料人員減少10人，送料響應(yīng)時間縮短50%，全年減少庫存資金占壓近100萬元，這使得ERP項目的實施看到了實在的效益。 控制產(chǎn)品的物流走向?qū)τ谥扑幤髽I(yè)十分重要，物流系統(tǒng)整合的另一項工作是產(chǎn)品物流條碼系統(tǒng)的啟用。此項工作是由ERP服務(wù)商、天土力與條碼系統(tǒng)服務(wù)商三方來共同進行的。在啟用新的條碼跟蹤系統(tǒng)的同時，對原有ERP系統(tǒng)的生產(chǎn)與倉儲模塊進行功能擴展，將產(chǎn)品的掃描存儲及出入庫的物流條碼信息與ERP系統(tǒng)相連接，實現(xiàn)了生產(chǎn)系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的集成。 持續(xù)改進是追求卓越的惟一過程，天土力在對ERP的執(zhí)著追求中不斷自我完善，同時也得到了社會的廣泛認(rèn)可：

（1）ERP項目被國家科技部批準(zhǔn)為現(xiàn)代集成制造系統(tǒng)技術(shù)主題立項的項目之一，并獲得國家補貼863項目的60萬元項目撥款。

（2）在國家發(fā)改委高科技司的企業(yè)信息化答辯會上，天士力的“基于Internet／Intranet的現(xiàn)代中藥產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)建設(shè)示范工程”項目取得第五名的優(yōu)異成績。

天土力的ERP成功實踐得益于組織級項目管理的成功運用，相信越來越多的企業(yè)會運用項目管理的理念來組織ERP的實施，越來越多的企業(yè)會真切感受到ERP帶來的效率與收益。

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天士力建立“沒有圍墻的研究院”，堅持“不求所在、但求所用、成果所有、利益共享”的合作原則，堅持走高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展道路，不斷打造核心競爭力。形成了由心腦血管系統(tǒng)用藥、抗腫瘤與免疫系統(tǒng)用藥、胃腸肝膽系統(tǒng)用藥、抗病毒與感冒用藥構(gòu)成的產(chǎn)品體系。

現(xiàn)代中藥——復(fù)方丹參滴丸、養(yǎng)血清腦顆粒，化學(xué)藥——蒂清、水林佳等已成為一批知名產(chǎn)品，復(fù)方丹參滴丸已連續(xù)六年實現(xiàn)銷售收入突破10億元，位居全國單產(chǎn)品銷量之首。

天士力實施知識產(chǎn)權(quán)保護戰(zhàn)略，構(gòu)筑起由“核心專利、外圍專利、防御專利、競爭專利”構(gòu)成的復(fù)合型、網(wǎng)狀專利保護體系。2004年榮獲“全國專利工作先進單位”。截至2007年底，國內(nèi)申請專利830件，其中發(fā)明專利725件，國際申請PCT專利23件。

擴展資料：

自公司成立以來，集團致力于打造符合系列標(biāo)準(zhǔn)的一體化現(xiàn)代中藥產(chǎn)業(yè)鏈。從藥材種植、中間提取、制劑生產(chǎn)到市場經(jīng)營，在各個環(huán)節(jié)上保證產(chǎn)品的質(zhì)量。在陜西商洛等地建立了符合中藥材種植生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范（GAP）的藥源基地；率先倡導(dǎo)并建立了現(xiàn)代中藥和植物藥提取生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范（GEP）

自行研制成功具有國際先進水平的大型自動化滴丸生產(chǎn)線，建立了通過國家藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范（GMP）認(rèn)證的現(xiàn)代中藥生產(chǎn)基地；建立了符合藥品經(jīng)營質(zhì)量管理規(guī)范（GSP）的營銷體系，使公司質(zhì)量管理實現(xiàn)與國際和國家標(biāo)準(zhǔn)的接軌。

天士力普佑克競爭對手

天士力普佑克競爭對手強大。天士力普佑克競爭對手有銘復(fù)樂，銘復(fù)樂和天士力普佑克同為醫(yī)療系統(tǒng)用品，同為上市公司，股價近三年都是不分上下的境地，競爭壓力極大。

當(dāng)前標(biāo)題：天士力sap系統(tǒng)的簡單介紹
標(biāo)題網(wǎng)址：http://www.muchs.cn/article42/ddcjhhc.html

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