如果我是一線技術(shù)Leader……

技術(shù)主管和團隊成員應(yīng)該是什么關(guān)系?只能是普通的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系嗎?如果，你作為一個一線技術(shù)主管，你會怎么管理團隊?

今天創(chuàng)新互聯(lián)試試換位思考，假設(shè)自己是技術(shù)主管，反推團隊成員如何做事才能獲得更好的成長。

如果我是一線技術(shù)主管，那我可能是團隊曾經(jīng)綜合實力最強的，我可能會被時間支配而不能再天天寫代碼，并且，團隊充滿各種挑戰(zhàn)。

如果我是一線技術(shù)主管，依然是每周要寫周報，每年要寫績效，想晉升，想加薪、想人生巔峰等等。

如果我是一線技術(shù)主管，在團隊只有五、六個人的情況下還好，如果是十幾個人的團隊的話，會希望有人可以站出來幫我。

如果我是技術(shù)主管，我更希望：

不抱怨

如果我是一線技術(shù)主管，我不會喜歡團隊有喜歡抱怨的同學(xué)：

• 主管每天也很忙，聽抱怨很消耗時間。
• 團隊有人抱怨，說明團隊自然是有問題了，需要花一定的時間梳理出問題，需要及時給出解決方案，甚至要安撫對方情緒。
• 一個喜歡抱怨的人會影響整個團隊的士氣。

其實大部分開發(fā)抱怨的工作內(nèi)容很相似，團隊成員不配合做事，PD 提了無理的需求等。

大促中我們的后端主管說了些很好理解的話：“看到大促有這么多問題，我很激動，這種情況很好。

問題越多說明機會越大，如果都是穩(wěn)定健壯的系統(tǒng)、完善的流程、合作良好的團隊，那么，要大促 PM 干什么呢?”

如果問題都是機會的話，那就沒有抱怨的必要。但是，如果真的就是有問題，還不能說了嗎?

向上管理

一個管理十幾人的團隊主管很難有精力做到面面俱到，去了解所有人的細節(jié)，給大家找出合適的方向和機會，甚至認真讀完每個人的周報都要用一個下午，很難做到你有一個不錯的想法的時候，主管就有時間找你聊聊。

如果我是一線主管，我更希望團隊同學(xué)主動找我聊。作為主管每天既要處理大量一線信息，又要領(lǐng)導(dǎo)團隊做出正確的決策，還要照顧團隊的每個成員，做出健康的梯隊建設(shè)計劃等，大部分人是沒有這個精力的。

剛開始工作的時候，我們誤解主管和下屬的關(guān)系就是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，但其實主管也需要被下屬管理，這也就是“向上管理”的由來，簡單來講就是主管也需要下屬的協(xié)助和推動。

主管大部分時間很忙，這就要求下屬在向上管理的時候要尤其注意高效、有質(zhì)量的溝通，如果我是一線主管，我更希望團隊和我交流的方式是讓我做選擇題、判斷題，而不是問答題、思考題。

很多雞湯文提到老板訓(xùn)斥高管：我請你來不是告訴我為什么不行，而是告訴我怎么實現(xiàn)我的構(gòu)想。

在主管不是拍腦子就做的決定的時候，困難肯定是已經(jīng)想過了，更希望得到的是下屬的幫助。

如果我是一線主管，我希望下屬這樣幫助我：

• 主動承擔(dān)團隊面臨的挑戰(zhàn)，給出合理的解決方案。
• 及時向我反饋經(jīng)過整理的信息和數(shù)據(jù)，甚至是結(jié)論，輔助決策。
• 主動關(guān)心同事，組織學(xué)習(xí)，幫助大家(包括我)進步成長。

除了面對面的交流，和主管最多的溝通機會可能就是周報，這是向上管理的重要途徑，然而很多同學(xué)把周報當做一種負擔(dān)，寫的極其敷衍，就是一周的流水賬，發(fā)送出來都是浪費自己和收件人的時間。

團隊不會有人認真讀完所有人的周報，讀誰的取決于周報的質(zhì)量。個人習(xí)慣粗略瀏覽組內(nèi)所有人周報(周報有 highlights 多重要)，堅持幾周就能識別一些需要關(guān)注的周報。

然后會針對這些人的周報設(shè)置郵件規(guī)則，必須認真看的，遇到不理解的還要過去問的，其他人的周報就被自動過濾掉了。

一個普通員工都是如此，更何況一線主管?？梢娺@么寫周報可能在無意中浪費了許多次向上管理的機會。

每天忙不完的業(yè)務(wù)怎么辦

還有一種抱怨的聲音是：自己每天很辛苦，想拼命忙完業(yè)務(wù)后做一些技術(shù)的東西，造個輪子什么的，但一個需求還沒做完，另外一個需求就安排過來了。

如果我是一線主管，我會把團隊面臨的問題分一下級：

• 重要&緊急，不能按時完成，則都是失敗。
• 重要不緊急，是個很好的機會。
• 技術(shù)想法，很好的撬動業(yè)務(wù)的點。
• 單分析只是個業(yè)務(wù)需求，看不出明顯的興奮點。

團隊的人可能也有幾種特性：

• 能力強，在某領(lǐng)域是專家。
• 能力一般，有潛力，但是非常有積極性。
• 能力一般，主動性一般。

其實不用特意說明就知道大部分主管分配任務(wù)的思路：

• 重要&緊急的事情只能交給能力強的人去做，意愿上如果有問題，也要說服對方去做，因人成事，可見能力強有多重要。
• 重要不緊急的事情就可以借事修人，如果做得好，這個人以后就有信心了，團隊多了一員干將，做不好也有能力強的人給保底，不會造成業(yè)務(wù)問題。
• 技術(shù)想法也可以交給有積極性的人做，這必然占用一些時間，那么這個人手頭上無關(guān)痛癢的事情只好交給能力一般，主動性一般的人來做。

實際上按照這個向上管理的思路，需要主管去分配任務(wù)的時候，你就已經(jīng)輸了，甚至主管來找你問進度的時候也已經(jīng)輸了。

當然每個合格的主管都需要發(fā)現(xiàn)、解決團隊人才培養(yǎng)的問題，不可能放任問題發(fā)生。

什么樣的人有積極性

能力強的人很好識別，那什么樣的人才是有積極性的，看過一個 AE 快速升 P8 的同學(xué)寫的文章，他有個很好的習(xí)慣：無論大小難易，永遠不滿足于做出來指定的事情，一定要給人驚喜。

如果我是一線主管，我不會憑空把一件重要的事情交給某個人去做，我會更期望：

• 團隊同學(xué)來教育我某件事情很重要，想去嘗試。
• 在很多微不足道的小事情上做出了驚喜，有理由相信這件更大的事情也可能做出驚喜。
• 我被分配了純業(yè)務(wù)事情怎么辦?

上面也提到了簡單分析只是業(yè)務(wù)需求，近五年在阿里看見了太多事在人為的案例，每個人身邊肯定也有不少這樣的案例。

我們以為自己在做業(yè)務(wù)，很多時候是因為兩個誤區(qū)：

• 這不是技術(shù)項目：沒有什么所謂的技術(shù)項目，所有的技術(shù)項目除非是顯而易見的項目，否則肯定脫胎于業(yè)務(wù)。

只有業(yè)務(wù)一線的同學(xué)才可以抽象出來，做業(yè)務(wù)需求不是壞事情，拿著完成任務(wù)的心態(tài)做業(yè)務(wù)才是最要命的。

• 沒目標：所有做的事情都要契合自己的目標，而自己的目標大部分時候應(yīng)該和團隊目標 Match。

今天讓我開發(fā)一個前端組件，我要看到的是這個需求反映了我營銷體系對某個分類能力的缺失，需求歸納到我營銷可視化體系完善的目標中，在阿里這種人才濟濟的環(huán)境中目標不清晰的人和咸魚沒什么區(qū)別。

怎樣才算業(yè)務(wù)負責(zé)人

很多小伙伴已經(jīng)是實際的業(yè)務(wù)負責(zé)人，和三、四個小伙伴一塊解決特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域問題。

但尷尬的是級別相同，在分配任務(wù)的時候會不好意思，覺得對方也有自己的"技術(shù)項目"要做，我得求他把這個業(yè)務(wù)需求做一下。

這種其實不算真正的業(yè)務(wù)負責(zé)人，如果業(yè)務(wù)負責(zé)人僅僅是分配任務(wù)，那么任何人辛苦一些都可以做。

業(yè)務(wù)負責(zé)人的核心特質(zhì)應(yīng)該是有一條是了解業(yè)務(wù)的發(fā)展、引導(dǎo)相關(guān)人的個人目標。

這樣可以把業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)換成每個人目標中的一環(huán)，和上面提到的自己做事情思路是一樣的，無非就是寫代碼的那個人不自己。

其實即使主管也不可能命令團隊成員去做某事，采用命令那樣的方式，團隊早晚散伙。

最后，如果我是一線技術(shù)主管，我希望團隊的業(yè)務(wù)負責(zé)人時刻在兩個方面提醒自己：可衡量、可體系化。

文章名稱：如果我是一線技術(shù)Leader……
轉(zhuǎn)載來于：http://www.muchs.cn/news/101199.html

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