為什么說運營是互聯(lián)網(wǎng)時代成敗的關(guān)鍵？

為什么亞馬遜會停止在中國的電商業(yè)務(wù)？

我認(rèn)為，本質(zhì)是亞馬遜在中國的運營沒有阿里等中國本土電商企業(yè)做得好。

甚至很多互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)，比如 Yahoo、ebay、Uber 等，沒有占領(lǐng)中國市場都有這方面原因。

當(dāng)然，還是要說一句，這件事不是亞馬遜退出中國，只是亞馬遜的電商業(yè)務(wù)，其它亞馬遜服務(wù)， 比如云服務(wù)、Kindle 等服務(wù)還將保留。

01

當(dāng)我們聽說某一家外企在中國失敗了。

我們很容易就得出一個結(jié)論，那就是外企的總部在中國的決策鏈太長了，中國分公司沒有自主權(quán)。

我覺得這個結(jié)論可能有些草率，至少不全面。

我們簡單梳理下來華的跨國企業(yè)，我們會發(fā)現(xiàn)一個很有趣的現(xiàn)象。

那就是非互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的跨國公司，很多都活得很好。

比如寶潔、聯(lián)合利華、可口可樂、肯德基、麥當(dāng)勞、惠氏制藥、奔馳、寶馬、通用等等……

而那些離開中國的公司，大多是互聯(lián)網(wǎng)公司。

這些非互聯(lián)網(wǎng)公司的決策鏈不長嗎？為什么他們能活得好好的？

其實，這些公司活得好好的，靠的是兩個東西，一個是產(chǎn)品本身，第二是品牌優(yōu)勢。

什么意思？

比如，這些公司剛進(jìn)入中國時，推出的都是他們已經(jīng)很成熟的產(chǎn)品。

比如洗發(fā)水，以我國當(dāng)時的企業(yè)生產(chǎn)能力，是做不出來的，起碼沒有這些跨國公司做的好。

奔馳、寶馬、甚至大眾等等都是這樣，他們和國內(nèi)企業(yè)比的是產(chǎn)品。

產(chǎn)品的背后是什么？

產(chǎn)品的背后代表的是科學(xué)、是技術(shù)、是工藝。

這些東西是要靠多年的打磨、積累、沉淀下來的，不是一天兩天，我們就能學(xué)得會，所以這些跨國企業(yè)能活得很好。

品牌也是，品牌其實是一種勢能，品牌是從好的產(chǎn)品升華而來的。

所以我們說這些非互聯(lián)網(wǎng)公司，之所以活得好，本質(zhì)是因為他們靠產(chǎn)品、靠品牌。

品牌這種偏好一旦在消費者心中確認(rèn)之后，即使我們后面生產(chǎn)的產(chǎn)品和這些跨國企業(yè)的產(chǎn)品差不多，再想改變也會非常困難。

02

那你可能會說，難道互聯(lián)網(wǎng)公司比的就不是產(chǎn)品嗎？

產(chǎn)品當(dāng)然很重要，但互聯(lián)網(wǎng)公司比的可不僅僅是產(chǎn)品，甚至可以說更重要的可能是運營。

為什么？

訂閱咱們“劉潤”公眾號的朋友，應(yīng)該已經(jīng)非常熟悉“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”這個概念，而網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是互聯(lián)網(wǎng)公司非常重要的一個護(hù)城河。

簡單說網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)就是，用戶越多，平臺本身的價值越大。

也就是一旦在某一個領(lǐng)域互相競爭的幾家互聯(lián)網(wǎng)公司突破某一個臨界點后，形成了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

那么這時候，產(chǎn)品、功能已經(jīng)不是最重要的價值，在這個平臺使用的總數(shù)反而變成了大的價值。

這就是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，主要看的是用戶數(shù)。

所以互聯(lián)網(wǎng)公司之間比拼的是，誰先沖過用戶數(shù)的臨界點，誰就贏了。

讓用戶不斷增加的能力是什么？

用戶增長，不光需要產(chǎn)品的能力，更重要的是：要有強大的運營能力。

誰能一輪一輪地融資往下砸，誰能夠深入三四線城市，然后在地鐵口讓大家去掃碼；

誰能夠不斷地去開發(fā)一種分享，然后關(guān)注，各種各樣的推廣等等。

這些全部靠的是運營能力，誰能運用這種運營能力，使得自己首先跑過了臨界點，他就會更接近成功。

03

那為什么跨國公司的運營能力比不過本土公司？

我們先要分析這種“使企業(yè)首先跑過臨界點”的運營能力核心是什么？

核心是對用戶的理解，是對生態(tài)環(huán)境的理解，是對商業(yè)氛圍的理解，是對中國本土環(huán)境的理解。

為什么說對中國本土環(huán)境的理解也很重要？

因為每個地方的打法和全球的打法是不同的，至少是有很大的差異。

而這種能力中國的本土公司當(dāng)然更擅長。

外國人不一定能夠理解這事兒，還是用美國的打法在中國來打，肯定打不過。

你說，那可以雇中國人來打啊，就像那些非互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，他們不也活得好好的嗎？

前文說了，那些非互聯(lián)網(wǎng)公司活得好好的真的是因為他們雇的中國人運營做得好嗎？

不是的。

在中國怎么賣，他們都必須要聽總部的，沒有什么權(quán)利，但是產(chǎn)品依然能賣得很好，為什么？

因為這些沉淀了幾十年的產(chǎn)品和品牌，在中國市場上是可以做到一路碾壓。

而且就算作為跨國企業(yè)，你給這些中國經(jīng)理人很大權(quán)力，他們很有可能還是按照總部那套成熟的打法來打，而不會用更本土化的方法來打。

為什么？

這就又是“委托代理”問題了。

前幾天，我們借奔馳事件，詳細(xì)講解了這個問題。

簡單來說，就是經(jīng)理人和創(chuàng)業(yè)者的動力系統(tǒng)是不一樣的。

這些經(jīng)理人首先考慮的可能是不要犯錯，用總部已經(jīng)驗證完全正確、成熟的打法，是他最好的選擇。

所以，亞馬遜等跨國互聯(lián)網(wǎng)公司出現(xiàn)水土不服的重要原因，可能是管理機制導(dǎo)致經(jīng)理人無法全力發(fā)揮。

04

我們的視角再縮小一點，從中國本土互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和跨國企業(yè)的比拼，縮小到一個企業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品和運營。

你可能還會聽到一些已經(jīng)很成功的互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)始人說：我們的產(chǎn)品多好多好，我們能有今天，就是因為我們產(chǎn)品怎么怎么好，比其他產(chǎn)品多了什么功能。

他們可能都不愿意承認(rèn)，是自己的運營做得好。

甚至，公司產(chǎn)品的各種指標(biāo)上去后，功勞很有可能也是產(chǎn)品的。

我們這些運營人員每天累死累活地盯著數(shù)據(jù)，殫精竭慮地優(yōu)化文案，變著花樣地做著活動，挨家挨戶地上門推廣，卻好像都是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹?/p>

所以，我想說，產(chǎn)品當(dāng)然重要，但是在有些互聯(lián)網(wǎng)公司，運營能力——更早的沖破臨界點的能力甚至?xí)匾?/p>

05

今天，在比拼運營能力的互聯(lián)網(wǎng)時代，我們中國的本土企業(yè)打敗了很多跨國互聯(lián)網(wǎng)公司，取得了巨大成功。

那未來呢？

當(dāng)未來人工智能、云計算、生物科技等這些前沿革命性技術(shù)產(chǎn)生突破性進(jìn)展。

那時候，掌握這些核心技術(shù)的跨國公司再進(jìn)入中國，我們現(xiàn)在的運營打法可能就沒有什么用了。

因為，那時又會是比拼產(chǎn)品、比拼多年的技術(shù)積累的時候了。

所以，最后，作為 CEO，我們要明白。

戰(zhàn)勝跨國企業(yè)的本質(zhì)原因，可能是我們的運營能力；同時也要知道，要想贏得未來的市場，核心是技術(shù)能力。

當(dāng)前題目：為什么說運營是互聯(lián)網(wǎng)時代成敗的關(guān)鍵？
當(dāng)前地址：http://www.muchs.cn/news/101259.html

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