“社群＋”掀起新的互聯(lián)網(wǎng)改革

創(chuàng)新互聯(lián)小編為您帶來(lái)互聯(lián)網(wǎng)資訊第二彈：互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)，“社群＋”已經(jīng)登場(chǎng)，和小編一起了解一下“社群＋”的互聯(lián)網(wǎng)思維。

在當(dāng)今的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不再是單一產(chǎn)品、渠道、營(yíng)銷、供應(yīng)鏈某個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)，而是由這些價(jià)值活動(dòng)所構(gòu)成的價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，以及由價(jià)值鏈形成的生態(tài)圈與生態(tài)圈之間的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)。

市場(chǎng)殘酷到連老二的位置都不允許存在，于是滴滴收購(gòu)優(yōu)步中國(guó)，百合和世紀(jì)佳緣合并，58同城和趕集合并，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)合并。

馬化騰定位騰訊只做連接器，然后拿出“半條命”，把8億多用戶開放給京東、滴滴、大眾點(diǎn)評(píng)、58到家和攜程，這意味著什么？

為什么網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)開始退潮，IP開始合縱連橫？如吳曉波頻道聯(lián)合正和島，羅輯思維牽手混沌研習(xí)社？
為什么社群變現(xiàn)這么難？
當(dāng)市場(chǎng)紛紛看好社群的未來(lái)時(shí)，社群下一步的發(fā)展軌跡是什么？
如果以上這些問題你想系統(tǒng)的理解，那么與一個(gè)詞分不開，即生態(tài)圈。

當(dāng)社群成為“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的標(biāo)配后……

時(shí)至今日，互聯(lián)網(wǎng)正以前所未有的速度滲透到社會(huì)經(jīng)濟(jì)與生活的各個(gè)領(lǐng)域——工業(yè)、農(nóng)業(yè)、醫(yī)療、教育、金融、零售、交通……在當(dāng)今的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不再是單一產(chǎn)品、渠道、營(yíng)銷、供應(yīng)鏈某個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)，而是由這些價(jià)值活動(dòng)所構(gòu)成的價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，以及由價(jià)值鏈形成的生態(tài)圈與生態(tài)圈之間的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)。

時(shí)下的國(guó)民經(jīng)濟(jì)是供給端產(chǎn)能過(guò)剩，供過(guò)于求，需求端消費(fèi)升級(jí)，刺激乏力。在此背景下單個(gè)企業(yè)已經(jīng)很難完全滿足用戶個(gè)性化、多元化的需求，這必然倒逼企業(yè)以戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式出現(xiàn)。

要想真正實(shí)現(xiàn)供給側(cè)改革，只能讓供給端和需求端直接對(duì)話，這樣才能精準(zhǔn)的實(shí)現(xiàn)按需定制。按需定制離不開大數(shù)據(jù)，也離不開社群。阿里移動(dòng)事業(yè)群總裁俞永福認(rèn)為非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在“+”上社群后，建立了一種新的供需模式，將產(chǎn)品與特定客戶進(jìn)行精準(zhǔn)連接，提高了供需兩端的效率?！吧缛?”模式給商家指出了一種定位客戶的“捷徑”，實(shí)現(xiàn)供給量和需求量?jī)啥说脑黾?，為傳統(tǒng)企業(yè)完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型提供了一種新思路。

最近連續(xù)見了好幾撥社群創(chuàng)業(yè)者，關(guān)心的問題不外乎就那么幾個(gè)，如何吸引新人加入？如何把用戶轉(zhuǎn)化成粉絲，如何激活現(xiàn)有粉絲的活躍度和參與感，現(xiàn)有粉絲如何進(jìn)行商業(yè)變現(xiàn)？變現(xiàn)不外乎就幾個(gè)手段，要么收會(huì)費(fèi)賣服務(wù)，要么做電商賣產(chǎn)品。

想來(lái)想去，總覺得這個(gè)問題不是變現(xiàn)那么簡(jiǎn)單。在問題的同一層面永遠(yuǎn)無(wú)法徹底解決問題，必須要站到更高的維度思考，如《三體》所言，“升維思考，降維攻擊”。問題是，假如你的對(duì)手也按部就班的如法炮制一遍，那你怎么辦？在大家都沒有意識(shí)到粉絲的價(jià)值時(shí)，你先行一步構(gòu)建粉絲群，這時(shí)你可能有優(yōu)勢(shì)。

可是，當(dāng)大家都看明白社群在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)中的價(jià)值后，都開始構(gòu)建粉絲群時(shí)，你怎么辦？術(shù)層面的策略、方法、技術(shù)都可以模仿。當(dāng)華為也開始像小米一樣，也找100位KOL，也與粉絲做朋友搞活動(dòng)，也開始鼓動(dòng)粉絲口碑傳播，假如你是雷軍，你如何應(yīng)對(duì)？總的來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品是一維，服務(wù)是二維，社群是三維，平臺(tái)是四維，生態(tài)是五維。所以，要想對(duì)社群產(chǎn)生降維攻擊，前行的方向一定是在社群的基礎(chǔ)中搭平臺(tái)、建生態(tài)。

“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的基本原則是什么？

彼得?蒂爾在《從0到1》里告誡人們商業(yè)世界的每一刻都不會(huì)重演。下一個(gè)比爾? 蓋茨不會(huì)再開發(fā)操作系統(tǒng)，下一個(gè)拉里? 佩奇不會(huì)再研發(fā)搜索引擎，下一個(gè)馬克? 扎克伯格也不會(huì)去創(chuàng)建社交網(wǎng)絡(luò)。如果你照搬這些人的做法，你就不是在向他們學(xué)習(xí)。成功的人士總能在意想不到的地方發(fā)現(xiàn)價(jià)值，他們遵循的是基本原則而非秘籍。那么 “互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的基本原則有哪些？

1、商業(yè)的重心正在從“物”轉(zhuǎn)移到“人”；
2、商業(yè)的驅(qū)動(dòng)力正在從“流量”轉(zhuǎn)換為“關(guān)系”；
3、商業(yè)的衡量標(biāo)準(zhǔn)正在從“價(jià)值”轉(zhuǎn)換為“價(jià)值觀”。
——《社群+：互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)行動(dòng)路線圖》
這些商業(yè)法則，對(duì)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級(jí)有哪些啟示？

現(xiàn)在很多企業(yè)都在提把產(chǎn)品做好的重要性，我絲毫沒有否定產(chǎn)品對(duì)于企業(yè)的重要性，只是覺得把產(chǎn)品做好是企業(yè)的本分，沒必要到處刻意強(qiáng)調(diào)，反而越強(qiáng)調(diào)要做好產(chǎn)品，越說(shuō)明過(guò)去太粗造濫制了。當(dāng)商業(yè)的重心由物轉(zhuǎn)向人以后，僅僅是產(chǎn)品、服務(wù)層面的升級(jí)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用了，產(chǎn)品層面的較量只能分出高低，分不出勝負(fù)。因?yàn)槿伺c物只可能產(chǎn)生弱連接，弱關(guān)系，產(chǎn)品只是人們用來(lái)表達(dá)自我的道具。

只有人和人才可能產(chǎn)生強(qiáng)連接，建立強(qiáng)關(guān)系，產(chǎn)生信任。產(chǎn)生信任后，圍繞一群人的衣食住行提供基于某種價(jià)值標(biāo)簽的生活方式的解決方案。到此就可以明白為什么社群變現(xiàn)那么難？因?yàn)樯缛罕旧砭筒皇怯脕?lái)變現(xiàn)的，而是用來(lái)強(qiáng)化這群人關(guān)系的載體，基于社群建立的商業(yè)版圖才是展示商業(yè)價(jià)值的舞臺(tái)。所以，我們會(huì)看到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)品體驗(yàn)越來(lái)越簡(jiǎn)單，但背后的商業(yè)模式卻越來(lái)越復(fù)雜。

社群的商業(yè)價(jià)值取決于其所在領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)格局與營(yíng)運(yùn)模式，社群如何在更大格局的領(lǐng)域當(dāng)中，通過(guò)多個(gè)社群之間的交互跨界演化出動(dòng)態(tài)平衡的商業(yè)生態(tài)，是所有社群實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值的未來(lái)所向。所以，社群+生態(tài)的根本價(jià)值，是滿足社群中不同用戶在不同層次的價(jià)值訴求。

在社群3.0時(shí)代，以連接一切為目的，不僅僅是人的聚合，更是連接信息、產(chǎn)品、服務(wù)、內(nèi)容、商業(yè)等的載體。尤其隨著自組織社群背后粉絲的成長(zhǎng)和興趣轉(zhuǎn)移，社群還需要承載更加復(fù)雜的商業(yè)生態(tài)，究其根本原因，就是個(gè)體獨(dú)特性和個(gè)體從眾性兩者不斷地動(dòng)態(tài)混合，單純靠?jī)?nèi)容和商業(yè)來(lái)維持社群的正常運(yùn)轉(zhuǎn)很容易陷于停滯期。

因此，必須源源不斷地輸出新的內(nèi)容和更豐富的商業(yè)形態(tài)，包括社群+公益，才能真正持續(xù)的凝聚一群人，滿足永不停歇的人性追逐。所以，將社群和生態(tài)連接，是組織呈指數(shù)級(jí)成長(zhǎng)的必經(jīng)之路。

為什么互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人們?cè)絹?lái)越關(guān)注商業(yè)模式？

幾乎所有的企業(yè)都已經(jīng)意識(shí)到，如今的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展對(duì)傳統(tǒng)的商業(yè)模式造成了極大的沖擊。

哈佛商學(xué)院教授克萊頓.克里斯滕森認(rèn)為商業(yè)模式就是創(chuàng)造和傳遞客戶價(jià)值以及公司價(jià)值的系統(tǒng)。它包括四個(gè)環(huán)節(jié)：

你能給客戶帶來(lái)什么價(jià)值？
給客戶帶來(lái)價(jià)值之后你怎么賺錢？
你有什么資源和能力實(shí)現(xiàn)前兩點(diǎn)？
你如何實(shí)現(xiàn)前兩點(diǎn)？
因此，商業(yè)模式是一個(gè)整體、系統(tǒng)的概念，是企業(yè)把資金流、物流、信息流高度整合，形成一個(gè)完整高效的具有獨(dú)特核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，通過(guò)最優(yōu)實(shí)現(xiàn)形式滿足客戶需求、實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值大化，同時(shí)使系統(tǒng)達(dá)到持續(xù)贏利目標(biāo)的整體解決方案。

對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，第一個(gè)和第二個(gè)問題的答案更多停留在產(chǎn)品、服務(wù)層面，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的答案是除了產(chǎn)品之外的社交價(jià)值，關(guān)鍵是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)把產(chǎn)品定義為企業(yè)獲取用戶的抓手，而不是賺錢的手段。

第三個(gè)問題差距就更大，傳統(tǒng)企業(yè)大多基于自身的資源和能力，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)把自身定義為平臺(tái)，然后開放和整合更多的外部資源來(lái)為用戶提供更優(yōu)的產(chǎn)品或服務(wù)。例如，微信把旅游入口開放給攜程而不是自建。跟很多傳統(tǒng)企業(yè)的老板交流，也許是他們暫時(shí)還未找到合適的贏利點(diǎn)，所以他們通常把用戶資源緊緊抓在手里。可是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶怎么可能老老實(shí)實(shí)的一直被你所掌控？

PC互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式是通過(guò)入口級(jí)產(chǎn)品獲取用戶，把控網(wǎng)絡(luò)流量，最后通過(guò)流量變現(xiàn)來(lái)贏利。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式是通過(guò)極致的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)獲取用戶，把用戶變成“粉絲”后通過(guò)跨界整合資源為用戶提供更好的體驗(yàn)，最終提高用戶的黏性和客單價(jià)，形成有黏性的用戶平臺(tái)后再嫁接商業(yè)模式。

變化的原因在于：

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶量更多，但是碎片化的特征導(dǎo)致無(wú)效流量增加，無(wú)法通過(guò)簡(jiǎn)單的流量變現(xiàn)來(lái)贏利；
PC互聯(lián)網(wǎng)可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品來(lái)獲取用戶，而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)只能通過(guò)有個(gè)性標(biāo)簽的產(chǎn)品來(lái)獲取用戶，用戶因?yàn)檎J(rèn)同產(chǎn)品背后的價(jià)值主張，而對(duì)產(chǎn)品有較高的認(rèn)同感和粘性，容易形成“粉絲”群（粉絲的定義：有較高認(rèn)知、付費(fèi)意愿強(qiáng)，愿意參與互動(dòng)，主動(dòng)口碑傳播）；
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的強(qiáng)社交屬性增加了用戶平臺(tái)的粘性。
互聯(lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)：新物種·新生態(tài)

前不久，任正非先生親自解讀華為戰(zhàn)略時(shí)，認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已不是單個(gè)企業(yè)與單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是一條供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應(yīng)商和制造商命運(yùn)在一條船上。只有加強(qiáng)合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長(zhǎng)久。

現(xiàn)在有一些制造業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，面對(duì)門口的野蠻人感到很頭痛。比如，有些硬件生產(chǎn)企業(yè)，原來(lái)認(rèn)為只要通過(guò)規(guī)模化不斷的降低成本就可以建立護(hù)城河，但是樂視突然闖進(jìn)來(lái)后，用“平臺(tái)+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”生態(tài)模式，海陸空三軍同時(shí)發(fā)起總攻、四面包抄，你怎么辦，你單靠硬件贏利，人家硬件就不準(zhǔn)備賺錢，靠?jī)?nèi)容來(lái)補(bǔ)貼，靠平臺(tái)來(lái)贏利。那你怎么玩？典型的不戰(zhàn)而勝，根本不用戰(zhàn)，勝負(fù)已定。到那時(shí)你的日子就不好過(guò)了。好一點(diǎn)，淪為代工廠，搞不好直接被淘汰。

“無(wú)論是超級(jí)電視還是超級(jí)手機(jī)，我們都按照硬件量產(chǎn)成本甚至低于硬件量產(chǎn)成本定價(jià)，通過(guò)后續(xù)的服務(wù)，持續(xù)產(chǎn)品用戶價(jià)值，通過(guò)多元化的運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶的生態(tài)共贏?！睒芬曋滦聽I(yíng)銷傳播總經(jīng)理任冠軍介紹說(shuō)，因?yàn)橛辛恕皹芬暽鷳B(tài)”，硬件配置相當(dāng)、成本相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，在定價(jià)上樂視是其他知名品牌的一半甚至三分之一。

如今，用戶對(duì)產(chǎn)品體驗(yàn)的要求越來(lái)越高，用戶不需要鉆頭不需要孔，而是要鉆個(gè)孔，把畫掛上去。我需要的不是電視、不是電視裝個(gè)系統(tǒng)，也不是內(nèi)容，我是需要有人把這一切都弄好。所以到這個(gè)層面，你還在炫耀你的鉆頭有多硬，你覺得還有用嗎？人家直接提供系統(tǒng)解決方案，替用戶把畫掛上去。

到此，我們就很好理解特斯拉為什么要免費(fèi)開放充電技術(shù)的全部專利？因?yàn)樗庾R(shí)到未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不是他與其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是電動(dòng)汽車整個(gè)生態(tài)與傳統(tǒng)汽車的競(jìng)爭(zhēng)。只有更多企業(yè)參與到電動(dòng)汽車的開發(fā)中，整個(gè)生態(tài)才有可能起來(lái)。

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