關(guān)于傳統(tǒng)零售企業(yè)網(wǎng)上經(jīng)營模式的探討

今年要回成都了，回成都找工作了，估計以后在成都的工作和b2C也沒啥關(guān)系了，但是在互聯(lián)網(wǎng)中呆了這么一段時間，總有一些想法沒有說出來，限制于職位，限制于人，限制于環(huán)境。哎，誰讓咱是一個小人物呢，沒機會也沒有途徑去表達，即使表達了，可能不僅不會被采用而且會得罪人。但是我又不甘心，于是就有這個帖子的誕生，也是為自己這三年的電子商務(wù)經(jīng)歷做一番總結(jié)吧。同時，如果有成都做電子商務(wù)的需要人，我也可以應(yīng)聘哦。

一、引言

中國的電子商務(wù)現(xiàn)在是越來越火，特別是近幾年b2c商城更是火的不得了，而在傳統(tǒng)零售業(yè)中大殺四方的零售百貨集團卻在互聯(lián)網(wǎng)上栽了跟頭，基本上發(fā)展一個死一個，而沒死的也半死不活的挺尸著。大家都認為這是水土不服導(dǎo)致，說什么傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)不了解網(wǎng)上消費，我就納悶了網(wǎng)上消費群體也是中國人，傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)研究中國人的消費習慣已經(jīng)幾十年的歷史了怎么可能不了解中國人的消費心理呢？只不過銷售平臺變成了網(wǎng)絡(luò)，消費者還是那些人，消費心理肯定還是那種心理，和傳統(tǒng)百貨零售并沒什么不同。

我呢，2008剛畢業(yè)就在一家大型的百貨零售集團旗下的電子商務(wù)公司工作，從這個b2C網(wǎng)站的創(chuàng)建到現(xiàn)在的半死不活，這個過程我一直在參與其中，中間經(jīng)歷了很多事情。我是一個小人物但是也不妨礙思考，思考為什么會出現(xiàn)這樣的狀況，表面上看來有很多很多原因，什么管理問題、商品問題、招商問題、推廣問題、程序問題、對互聯(lián)網(wǎng)理解的問題、資金財務(wù)問題、還有物流問題，可是以上的這些問題哪一家電子商務(wù)網(wǎng)站不存在呢？難道一個成功的公司就不存在這些問題了嗎？這些都是一些共性問題，這些問題可能在任何一家電子商務(wù)類網(wǎng)站存在，只是程度不同，我認為這些共性問題不是真正妨礙電子商務(wù)網(wǎng)站成長的因素，而妨礙一個電子商務(wù)網(wǎng)站成長最致命的因素應(yīng)該是企業(yè)經(jīng)營模式，一個企業(yè)沒有自己獨特而適合自己的經(jīng)營哲學，那這個企業(yè)不會真正成為一棵蒼天大樹。

寫這個帖子的目的，就是幫助那些還沒有找到自己經(jīng)營哲學企業(yè)，盡快找到自己的”道”。如果不同意我的看法，你可以留言，一起來探討。我工作的這家零售百貨企業(yè)，業(yè)務(wù)非常龐雜，電器、百貨、超市都有涉及，商號也有好幾個，門店數(shù)量上百，并且門店中的經(jīng)營模式也是各種各樣，我認為這樣一個企業(yè)是非常具有代表性的。下面就以我所在的企業(yè)為例子，來探討傳統(tǒng)零售企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)上經(jīng)營模式的選擇，為了便于表述以后就用D來表示這家企業(yè)，D網(wǎng)站是指這家企業(yè)開設(shè)的b2C網(wǎng)站。

二、傳統(tǒng)零售百貨企業(yè)的核心競爭力是什么？

在探討傳統(tǒng)零售企業(yè)的網(wǎng)上經(jīng)營模式之前，我們必須先弄清楚傳統(tǒng)零售企業(yè)的核心競爭力，然后圍繞著核心競爭力展開網(wǎng)上經(jīng)營。

傳統(tǒng)零售企業(yè)的優(yōu)勢有很多，供應(yīng)商優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、門店優(yōu)勢、管理水平高、對消費心理了解透徹、與地方政府關(guān)系不錯等等，我認為傳統(tǒng)零售百貨企業(yè)大的優(yōu)勢就是有實體的店鋪，正是因為有了實體店鋪，這些企業(yè)才能做大。網(wǎng)上經(jīng)營也是一樣，傳統(tǒng)零售企業(yè)做的電子商務(wù)網(wǎng)站一定要把實體店鋪這個作為自己的優(yōu)勢，不能拋開實體店鋪去學別人，別人的鞋只適合別人的腳，你穿進去肯定蹩腳。

D企業(yè)擁有150+家分布在全國各地的店鋪，這150+家店鋪形成一張分布非常大的網(wǎng)，而這張網(wǎng)就應(yīng)該成為D網(wǎng)站的核心競爭力（可惜現(xiàn)在還有沒有）。而D網(wǎng)站的經(jīng)營模式就應(yīng)該以店網(wǎng)這個核心競爭力來展開。

很遺憾，現(xiàn)在全國百貨零售企業(yè)所開辦的bTC網(wǎng)站基本上都是按照一個實體店鋪的方式來操作（蘇寧除外，現(xiàn)在蘇寧基本上已經(jīng)將自己門店的力量整合到電子商務(wù)中去了，我是非?？春锰K寧的），而網(wǎng)站又沒有實體店鋪那樣擁有水泥地上面的賣場，這樣的話等于沒有核心競爭力，僅僅是一個掛了企業(yè)名字的bTC網(wǎng)站而已，除去這個名字，和網(wǎng)上千千萬萬的bTC網(wǎng)站沒有什么不同。當然這個你可以說還有供應(yīng)商和品牌的優(yōu)勢，但是這些優(yōu)勢都是建立在你的實體店鋪基礎(chǔ)上的，并且隨著凡客、京東、淘寶商城之類互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的崛起，傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)的供應(yīng)商和品牌優(yōu)勢逐步在減小。所以，傳統(tǒng)百貨企業(yè)大的優(yōu)勢就是實體店鋪，只有將實體店鋪的核心優(yōu)勢在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)展擴大，才能創(chuàng)出一條自己的路，而不是僅僅去學淘寶、京東、凡客。

三、網(wǎng)站和實體店的關(guān)系是什么關(guān)系

既然確定了我們的核心競爭力，那我們就得先了解了解實體店是什么情況，我們先看看，現(xiàn)在實體店之間的聯(lián)系和管理結(jié)構(gòu)，然后再看看現(xiàn)在國內(nèi)這些零售企業(yè)網(wǎng)站和實體店的聯(lián)系以及管理架構(gòu)，最后我再說說我設(shè)想的網(wǎng)站和實體店的關(guān)系。

3.1門店和門店是什么關(guān)系

還是以D企業(yè)為例子，別的企業(yè)我也不熟悉。D企業(yè)呢，才用的是地區(qū)制，也就是說D雖然有上百家門店，但是他不是垂直管理的，可能只有D的老家根據(jù)地的十幾家門店屬于總部垂直管理，其他地區(qū)的門店都是劃歸于門店所在地的地區(qū)中心管理，總部發(fā)布指標也是直接向地區(qū)進行發(fā)布，至于地區(qū)內(nèi)部如何劃分那就是地區(qū)老大的事情了。這個就有點像古代的諸侯制度，總部就是天子，天子有自己嫡系部隊和地盤，其他地區(qū)讓諸侯來管理，諸侯每年給天子交一部分錢和糧，諸侯在自己的領(lǐng)地內(nèi)有很大的自主權(quán)利。

看完以上，我們就有一定的概念了，我們可以明晰的看出來，在地區(qū)的劃分下，每個地區(qū)和每個地區(qū)的利益是相互分割開的，北京地區(qū)的利益牽扯不到上海地區(qū)去。而地區(qū)內(nèi)部兩個門店出現(xiàn)了利益糾紛由地區(qū)經(jīng)理來搞定。

3.2網(wǎng)站和門店的關(guān)系

說完了實體店鋪與實體店鋪之間的架構(gòu)，我們再來看看現(xiàn)在大部分國內(nèi)零售類企業(yè)辦的購物網(wǎng)站和門店之間的聯(lián)系，這里要分幾種

1. 門店開上網(wǎng)型。

b2C當做開新店，在他們理解b2C就是在網(wǎng)上開一家店鋪，弄一套班子然后搞一堆手下，開始招商，招人寫程序，搭網(wǎng)站，除了網(wǎng)上需要寫程序不需要蓋房子以外和開個實體店鋪沒啥區(qū)別，認為用了電腦就是電子商務(wù)，沒有實體門店就是b2C！

這種類型也有優(yōu)點，就是因為和其他實體門店的聯(lián)系不大，相對來說與實體門店的利益糾紛也不多，不會出現(xiàn)網(wǎng)上價格過低導(dǎo)致門店向網(wǎng)站停貨的現(xiàn)象發(fā)生。例子：我所在的網(wǎng)站、

2. 信息平臺型

信息平臺型，顧名思義實際上就是將門店的促銷信息以及商品信息放到公網(wǎng)上來就行了，所有的送貨以及訂單由門店來處理，每個門店擁有自己一個相對獨立的電子商務(wù)網(wǎng)站，而電子商務(wù)公司僅僅是做一個協(xié)調(diào)的工作，將每個門店的網(wǎng)站通過信息平臺進行匯總，當訂單產(chǎn)生時提醒門店處理訂單進行配送。網(wǎng)站以一種實體店鋪補充的角色存在。

電子商務(wù)公司對每個頻道也就是每個門店約束力較低，很可能因為門店實體業(yè)務(wù)繁忙，無法顧及線上銷售，造成線上消費體驗不佳。例子：百聯(lián)E城

3. 地區(qū)上網(wǎng)型（分站型）。

這種模式是前幾年b2C網(wǎng)站喜歡采取的措施，當時物流的匱乏和便于平衡各地方的利益而應(yīng)運產(chǎn)生的，這樣模式建立簡單并且每個地區(qū)只有一個分站，顧客只能購買本地區(qū)的商品，哪怕別的地區(qū)便宜50%也不行，因為物流配送不支持，并且這種分站模式顧客選擇了分站也就很難到看到其他分站的商品價格，除非刻意去比較。這種模式的核心競爭力確實是實體門店，而且保證了門店的利益，但是它的大問題就是不是以消費者利益為中心來開展整個的業(yè)務(wù)，不以消費者的利益為中心開展業(yè)務(wù)，那也別怪消費者不買你的帳。例子：國美

4. 大店搬上網(wǎng)型

這種模式的核心呢就是依托一家超級大店，然后在這家超級大店的基礎(chǔ)上建立整個網(wǎng)上商城，將這家超級大店的商品搬上互聯(lián)網(wǎng)，在外招一些沒有門路進這家超級大店的供應(yīng)商來補充整個網(wǎng)站，財務(wù)上可以保持獨立，物流交給物流公司來做。這種模式優(yōu)點很多，因為他是依托大店來做，借了大店的勢，而整個網(wǎng)站由于是這家店在網(wǎng)絡(luò)上的投影，利益糾紛時相對來說較好協(xié)調(diào)。網(wǎng)站由于是大店在整個網(wǎng)絡(luò)上一個投影，那網(wǎng)站的知名度、可信度、商品都有一定的優(yōu)勢，網(wǎng)站也相對容易成功。

這種方式實際上就是在初期依賴了門店的力量，而后自建倉庫、自采商品，后期做大的時候，可能會拋開實體門店成為一個掛著XX大名的互聯(lián)網(wǎng)公司，也可能將這種模式向全國各地推過。這種方式真的能成功嗎？這個我不知道，至少這種方式現(xiàn)在看起來是不錯的，不過這種模式實際上只整合一家店的力量沒有將整個零售企業(yè)的所有門店力量都整合到一起。例子：銀泰

5. 門店倉庫型

門店倉庫型是現(xiàn)在非常流行的一個模式，成立一個總部，視每個地區(qū)門店就是自己的倉庫，顧客購買商品就近選擇商品的出庫地，將物流的成本降到了壓的很低，現(xiàn)在最成功的例子就是蘇寧。這種模式非常好，實現(xiàn)了整個企業(yè)的資源向網(wǎng)上整合，在強大的采購力量和業(yè)已成型的售后物流支持下，b2C網(wǎng)站很容易就獲得飛速的發(fā)展。

優(yōu)點說完了，得說說缺點了，也不能說是缺點而是一些必備條件吧，第一，利益很難平衡，因為好的貨品你拿去賣了，還用著門店的物流和售后，在利潤分成是門店卻沒有占到大頭，門店沒脾氣才怪呢，像對門店有絕對控制的企業(yè)還可以通過強制往下壓，若搞到D企業(yè)這種各個地方諸侯已經(jīng)可以和總部叫板的企業(yè)，根本不可能獲得通過；第二，必須有一個功能強大的ERp系統(tǒng)將整個的系統(tǒng)資源整合起來。因為每個店鋪有什么貨品，該如何調(diào)配，銷售狀況，配送狀態(tài)等等后臺的動作都需要一個ERp系統(tǒng)來進行。電子商務(wù)的核心是利用簡單、快捷、低成本的電子通訊方式進行交易，實際上就是減少了中間流通環(huán)節(jié)，節(jié)約了成本，而要實現(xiàn)以上目的就需要對資源整合。這個是電子商務(wù)真正關(guān)鍵所在，蘇寧早在2008年就使用SAp系統(tǒng)對整個企業(yè)的資源進行了軟硬件的整合，蘇寧易購只不過是企業(yè)ERp系統(tǒng)向外擴展了一步的產(chǎn)物，增加了一個對外入口罷了；第三，需要對商品和庫存的完整掌握，看到這一點我估計做百貨的企業(yè)就該犯愁了，因為國內(nèi)的百貨零售企業(yè)大多采用的是聯(lián)銷和租賃兩種，換句話來說企業(yè)根本就不知道每個柜臺中商品有多少，庫存有多少，每個月你給我交上來按照銷售額浮動的或固定的租子就行了。如果離柜臺近呢，還可以就近問問每個商品的庫存和商品信息，但是距離遠了，就沒招了。

所以門店倉庫型的經(jīng)營模式不是每個企業(yè)都能玩的轉(zhuǎn)的，在選擇他之前得先看看自己的情況，在不具備條件下轉(zhuǎn)向門店倉庫型只會是邯鄲學步。

3.3我的腦子里門店和網(wǎng)站的關(guān)系

在我理解電子商務(wù)應(yīng)該是一個真正資源整合的過程，將自己現(xiàn)有或者以后會有的資源全部整合起來，擰成一股繩來為使用者服務(wù)。我前面總結(jié)的四種模式只有門店倉庫型真正的做到了這一點，但是門店倉庫型的要求過高了，大部分企業(yè)達不到實施這種模式的要求。而我的設(shè)想是將本地化（超市、電器、百貨門店）和網(wǎng)絡(luò)店鋪的一種結(jié)合，在大店上網(wǎng)型上做了一些改變，讓這種模式適用范圍更廣一些。

我設(shè)想的模式不僅僅是將門店看成一個倉庫和售后服務(wù)中心的存在，而是將每個門店看成一個權(quán)限很大供應(yīng)商來做，或者是將這個地方成立一個分公司承包給各個門店來做，門店的角色不局限于送貨和物流的角色，他們承擔起各個門店的網(wǎng)上商品的經(jīng)營權(quán)，可以針對所屬的商品做一些促銷活動，總部不對分公司商品的價格和種類進行限定。這種模式可能有點像當當?shù)牡曛械昴Ｊ?，不過與店中店模式大的不同就是，當當?shù)曛械晔峭庹械墓?yīng)商，而這種“店中店”是一個連鎖集團中的不同地域門店，門店的存在不會像店中店那樣會造成不好的影響，相反因為各個門店的加入會提升整個網(wǎng)站的可信度和品牌知名度。網(wǎng)站的商品是由門店和供應(yīng)商來提供，實現(xiàn)門店的商品門店負責，供應(yīng)商的商品網(wǎng)站負責，至于訂單、物流以及售后等問題我將在后面詳細說明。我管這種模式叫做門店平臺型

當然每個企業(yè)和每個企業(yè)的實際情況不一樣，這是我為D企業(yè)設(shè)計的模式，不一定能適合其他企業(yè)，其他企業(yè)要做也要找到自己適合的模式，不能單純的模仿他人，畢竟你穿著別人的鞋，去和人賽跑，十有八九是要輸?shù)摹?/p>

下面我就來細細說說我設(shè)想的經(jīng)營模式：

四。 前臺體驗

前臺體驗之商品展示

商品展示真的很重要，中間的學問也很多，派代上有很多的帖子也是在講這個，而我這里說的不是圖片該如何拍，商品描述如何寫，這里的商品展示主要是解決各個門店商品重復(fù)的問題，因為每個門店可能有一部分商品會出現(xiàn)重復(fù)，例如我有歐珀萊，你也有歐珀萊，而向消費者該如何展示呢？總不能像淘寶一樣，搜一個品出來無數(shù)個商品吧，畢竟我們是b2C不是C2C，要給顧客一個統(tǒng)一的形象。

解決這個問題時，先來看看其他b2C網(wǎng)站是如何解決的。

1.分站式

這個就是老套路了，因為每個地區(qū)都是一個分站，只需要保證這個地區(qū)內(nèi)商品的唯一性即可。

2.門店倉庫式

最流行的展示模式，一般3C類b2C網(wǎng)站采用，像京東，蘇寧都是用的此種模式，整個網(wǎng)站只存在一個商品，門店只是對每個商品配置上相對應(yīng)的庫存、價格和地域?qū)傩裕淳徒瓌t從各個門店出貨。若同一商品出現(xiàn)不同店鋪不同價格，根據(jù)價格和庫存選擇店鋪在前臺展示，例如E72I，A店賣2600，b店賣2450，那前臺展示的商品價格就應(yīng)該是2450，貨品也是從b店走。不過，這樣做你得先把店鋪擺平，要不價格高的店鋪會很不理解，對以后的工作展開產(chǎn)生不利的影響。并且這種因為在系統(tǒng)中只存在一個E72I，每個店鋪只是給此商品提供一個庫存和價格屬性，商品信息的新增和修改就需要網(wǎng)站產(chǎn)品經(jīng)理來修改，無形之中增加了產(chǎn)品經(jīng)理的工作量，造成商品信息的更新不及時。

3.淘寶商城式

注意哦，是淘寶商城模式不是淘寶模式。淘寶商城中有很多供應(yīng)商經(jīng)營同一個商品，那淘寶商城是如何解決這個問題呢？淘寶商城通過每個商品的型號或者貨號將相同商品關(guān)聯(lián)起來，搜索時只顯示一個商品，價格顯示是一個區(qū)間，點擊商品是進入到默認供應(yīng)商對商品詳細頁，通過左邊的TAb按鈕切換不同供應(yīng)商。淘寶這種模式也是在供應(yīng)商與前臺體現(xiàn)之間，找到一個平衡，并且相對應(yīng)給顧客增加了選擇權(quán)。為什么說增加了選擇權(quán)了呢？因為A商家賣的E72I是一塊電池2100元，而b商家賣的E72I是雙電雙充2250，這樣不就是給顧客增加了選擇權(quán)了嗎？

D企業(yè)的特色我已經(jīng)說過了，對各地區(qū)的門店不是絕對控制，這樣就需要照顧到各地區(qū)門店的利益，假如選擇門店倉庫式的展示方法，那就會造成某些門店將銷售不好的原因推到電子商務(wù)公司這里來，原因是電子商務(wù)公司不向顧客展示門店商品，或者顧客壓根看不到他的商品；另外還有兩個原因，第一，門店倉庫的展示方法實際上是限制了各個門店已經(jīng)供應(yīng)商自主經(jīng)營的范圍，為什么這樣說呢？例如這里A店有一個N97賣2100，b店賣2150，雖然b店比A店貴50元，但是b店比A店多配一塊原裝電池，實際上b店賣的N97還是比A店要劃算，而選擇了門店倉庫展示模式，就將b店這部分優(yōu)勢給砍掉了，也就是限制了整個網(wǎng)站的競爭力；第二，商品信息的管理問題，采用門店倉庫展示方法面向顧客的只是一個商品，而我們得根據(jù)價格、地域等等因素來從全國各地為顧客配貨，這樣商品信息就不能由供應(yīng)商或者門店來錄入，因為他們錄入的信息可能會帶有一些特性，需要網(wǎng)站找專人來做整個的商品錄入工作，無形中提高了運營成本。

基于這樣的考慮，我們只能將前臺體驗最好的門店倉庫型展示方法排除，剩下分站型和淘寶商城型，分站型的顧客體驗太差，只剩一個選擇了，那就是淘寶商城式。事實上，淘寶商城型的也是最適合D企業(yè)的，淘寶商城模式是在供應(yīng)商與前臺體驗之間找一個平衡，而D企業(yè)需要在各個門店與前臺體驗中找到平衡。而且淘寶商城的模式給了供應(yīng)商和門店非常大的自由，這樣就便于供應(yīng)商幫助我們將網(wǎng)站做大，而不是僅僅b2C在一頭使勁。

前臺體驗之客服

客服可以通過媒介分為線上客服和電話客服，而線上客服又分為售前咨詢和售后咨詢，售前咨詢需要對商品的足夠了解，促成銷售。售后咨詢需要非常好的脾氣來處理各種各樣售后問題以及物流問題。電話客服（call center）主要是處理物流和售后問題。

看過了各種客服的分工，按照分工我們就對應(yīng)的客服交給門店或者是自己來做，售前咨詢因為需要對商品的了解就需要放給門店或者；而售后咨詢和電話客服牽扯到物流以及售后問題，對整個網(wǎng)站的品牌影響較大，需要統(tǒng)一管理應(yīng)由公司網(wǎng)站自己來做。

當然也不是所有的售前咨詢都交給門店來做，門店做的僅僅是自己商品的咨詢，非門店商品就需要產(chǎn)品經(jīng)理助理負責了。

五。庫存和超單問題

庫存和超單問題實際上制約傳統(tǒng)百貨業(yè)向電子商務(wù)發(fā)展的攔路虎之一（至少D網(wǎng)站是這樣，活躍用戶數(shù)因為超單問題始終得不到提高），要搞清楚這個問題，就先得說說傳統(tǒng)百貨的經(jīng)營模式。

傳統(tǒng)百貨店共有四種經(jīng)營模式：

第一種，聯(lián)銷，聯(lián)銷是商場和供應(yīng)商簽訂合同，供應(yīng)商在商場里設(shè)攤位，聘用人員自行銷售，商場進行管理，每個賣出一件商品，商場出具發(fā)票，月底時供應(yīng)商拿著銷售相對應(yīng)增值稅發(fā)票來和門店結(jié)算，門店將銷售額的一部分以扣點的形式留做商場的毛利。

第二種，經(jīng)銷，經(jīng)銷是商場自己進貨，自己銷售，自己解決庫存以及進貨問題。日本百貨公司大多采用這種模式。

第三種，租賃，租賃就是商場將攤位租個商家，商家每個月向商場繳納固定或者不固定的租費，

第四種，代銷，代銷其實是經(jīng)銷和聯(lián)銷的混合體，簡單的說來就是商家將貨品放到商場，告訴商場一個供價，商場管理銷售，只有產(chǎn)生銷售時，商場才向商家付貨款，將經(jīng)銷產(chǎn)生的風險轉(zhuǎn)移至供應(yīng)商。

國內(nèi)百貨企業(yè)大多數(shù)采取的都是聯(lián)銷和租賃兩種模式，因為這兩種模式風險小，占用的資金、人力物力都少。

看出問題了吧，采用租賃和聯(lián)銷模式是不清楚庫存的，但是電子商務(wù)中，庫存是一個重要的問題。假如你將X商場的gxg放到網(wǎng)上線上線下，并且錄入現(xiàn)在庫存數(shù)量，除非你將GXG網(wǎng)上銷售的商品凍結(jié)庫存，要不就會出現(xiàn)超單現(xiàn)象，換句話來說就是網(wǎng)絡(luò)上銷售的商品很可能在實體店中早已被售出。超單是非常非常嚴重影響聲譽的問題，因為一個當出現(xiàn)超單時，顧客的消費意向已經(jīng)達成，滿心歡喜的等著交錢拿貨時（或者已經(jīng)交了錢），你告訴顧客說“很抱歉，這個商品已經(jīng)沒有貨了！”我想這個顧客下次很難再來購物了。

解決超單問題，有三種解決方案。

第一種，改變經(jīng)營模式，這種就是以代銷或者經(jīng)銷為主，自己掌握庫存，進行倉儲，但是缺點顯而易見，占用資金多，需要倉庫，以及貨品囤積以及火災(zāi)等意外風險。

第二種，供應(yīng)商專門為電商網(wǎng)站預(yù)留庫存，詳細的說呢，供應(yīng)商根據(jù)網(wǎng)站的銷售情況為網(wǎng)站預(yù)留部分庫存或者全部庫存。這種方案是非常完美的，不過需要供應(yīng)商的支持，畢竟供應(yīng)商將一部分庫存商品關(guān)閉了其他銷售渠道，專門為你服務(wù)，是需要冒很大風險的。

第三種，超單其實是供應(yīng)商鏈中信息孤島問題具體體現(xiàn)，只要將供應(yīng)商鏈中信息孤島問題解決，也就不存在超單了。實際上每個供應(yīng)商都有自己進銷存系統(tǒng)，只不過每個進銷存系統(tǒng)都不一樣，你家金蝶，我家用友，可能他家是哪個非著名軟件。我們可以針對供應(yīng)商常用的進銷存系統(tǒng)開發(fā)出對接接口，主動到供應(yīng)商的ERp中索取庫存信息，產(chǎn)生銷售時第一時間將庫存減少信息返回到對方ERp中，同時開放自己的庫存ApI，使用那些使用非著名軟件的供應(yīng)商可以通過這里來更新庫存。當然，第三種方法僅僅是部分解決了庫存信息孤島的問題，還有一部分沒有或者無法通過ApI同步庫存的供應(yīng)商是無法解決的。

要解決超單，這三種方案我們是可以并列應(yīng)用的，針對流通率高，占用倉庫小的商品我們可以經(jīng)銷或代銷；針對流通率高，但是體積大的商品我們可以讓供應(yīng)商為我們預(yù)留庫存或者凍結(jié)庫存；針對流通率低，體積大，種類多的商品我們就采用第三種方法。

只要存在聯(lián)銷和租賃的銷售方式，那么超單問題就不可能避免，只能盡可能的減少。當超單出現(xiàn)時，如何解決就是關(guān)鍵，如果在顧客下單后的24小時內(nèi)告知顧客商品已缺貨，就可以將超單造成的負面印象降到最低，怕的就是供應(yīng)商在配貨的過程中才發(fā)現(xiàn)商品已經(jīng)缺貨，這樣距離顧客下單時間已經(jīng)過去了3-5天，顧客已經(jīng)滿心歡喜的等待商品的到來了，可等到不是商品，卻是缺貨電話！這樣恐怕這個顧客以后不會來網(wǎng)站購物，他還會勸說他人別來網(wǎng)站購物，這簡直對于商家就是一個災(zāi)難！

六。物流和配送

在談這個問題之前，有一個概念需要明確，那就是D企業(yè)的各個地區(qū)門店在這個模式設(shè)計中承擔著供應(yīng)商、管理者、商品集散點等多種角色。我設(shè)想的門店平臺型是本地化與面向全國的互聯(lián)網(wǎng)模式的一種結(jié)合，這樣對于不同地域的供應(yīng)商來說都會有一個概念就是本地和外地的概念，例如A地的消費者購買A地店鋪的商品就會享受到滿100元免運費的措施并且我們可以保證72小時送貨到家，購買A地以外的商品需要滿300元才可以免運費并只能承諾14天送到家，而有些特定商品只能限定本地顧客只可以購買本地商品，例如空調(diào)，熱水器等涉及到安裝的大家電。

需要實現(xiàn)這種本地與外地的配送方式，首先需要針對每個供應(yīng)商和門店設(shè)置本地和外地的配送規(guī)則，這些規(guī)則是靈活多變的，而且是需要與配送模式相配合。

物流和配送在我的模式中實際上是兩個過程，物流是商品從一個倉庫到另一個倉庫運輸?shù)倪^程，而配送是商品從倉庫到消費者手中的過程。假設(shè)一個消費者購買了兩件商品，一個是本地的，一個是外地的，這樣本地的商品直接從倉庫送到顧客手中只存在配送過程，而外地的商品就有兩個選擇了，一個是將商品運輸?shù)疆數(shù)氐拈T店中（也就是物流過程），當?shù)亻T店完成配送過程；另一個是將訂單拆分直接將商品配送到顧客手中。這種兩種配送方式的選擇牽扯到不同的配送流程和不同的配送成本。我認為兩種配送模式的選擇應(yīng)該是并存的，根據(jù)顧客的要求去選擇。

物流模式的選擇

前面說過了，這里的物流是指貨物從外地門店或者外地供應(yīng)商的倉庫運輸?shù)奖镜貍}庫的過程。

1.物流公司（天地華宇、德邦、郵政等）

2.自建物流車隊（蘇寧、國美）

這兩種模式各有優(yōu)利弊，自建物流車隊高效、迅速、成本高，物流公司速度相對慢、成本較低。 不過也不是絕對的，當運輸量大的時候自建物流車隊就成了趨勢。當量小時，那委托物流公司那就是必然的選擇。

配送模式的選擇

1.快遞公司

2.自建配送車隊

3.與當?shù)氐男≤囮牶献?/p>

配送也是我們銷售的最后環(huán)節(jié)，九十九拜都拜完了，不能差著最后的一哆嗦，因為最后的配送環(huán)節(jié)問題導(dǎo)致銷售的不成功是不可以原諒的。從成本上分析，以上三種配送模式中，自建車隊是成本最高的，但是也是用戶體驗最好的?？爝f公司和當?shù)匦≤囮犨@種模式成本相對低一些，而用戶體驗不同公司差距很大，這個就需要具體情況具體考慮了。

七。售后該如何解決

網(wǎng)絡(luò)售后和門店中的售后是有一些區(qū)別的，主要區(qū)別是網(wǎng)絡(luò)售后中貨品退換過程中會產(chǎn)生運費，而這個運費有時會占到商品額度的很大一部分，假如我買了件100元的襯衫，但是發(fā)過來后，我穿著尺碼不適合，需要進行換貨，這樣就會產(chǎn)生一來一回運費，這個運費基本在20元左右，在下次購物時我就會產(chǎn)生一層顧慮，顧慮這回是不是會產(chǎn)生售后問題。

而以上的問題，我認為恰恰是傳統(tǒng)店鋪做電子商務(wù)優(yōu)勢的所在，當售后問題出現(xiàn)的時候，門店就充當了售后服務(wù)中心的作用，這個是純粹的網(wǎng)絡(luò)零售商無法比擬的。以下就是我總結(jié)的三種售后模式。

三種模式

1.顧客直接快遞給門店

這個和現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)上的售后處理方式?jīng)]啥區(qū)別，沒有體現(xiàn)出傳統(tǒng)門店的優(yōu)勢。

2.顧客送到當?shù)亻T店進行售后，門店用第三方物流運回購買門店退換

這種就是我推薦的，采用這種模式，就解決了運費的問題，當然相對來說成本較高，因為退換過程中的費用都是由網(wǎng)站承擔。

3.第二種模式的進化版，顧客到當?shù)亻T店退貨，當?shù)亻T店通過自有的物流中心進行退換

第二種模式和第三種模式差別就是成本上的差距，對于顧客來說是沒有區(qū)別的。

八。結(jié)語

以上說了很多，有一條很重要但是沒有說到，就是網(wǎng)站與實體店鋪的利益劃分問題，必須給實體店鋪足夠的好處讓其死心塌地的幫助網(wǎng)站一起成長，但是為什么我沒有說，就是因為這個問題需要網(wǎng)站的管理者與門店的管理者去談的問題，不是簡簡單單去想就可以解決，利益分配問題一定要好好的談，真正與實體門店綁在一起，而不能簡單的尋求高層幫助往下壓，否則門店也不會真心實意的幫助你，電子商務(wù)是靠大家來做的，靠一個公司是很難做起來的。

現(xiàn)在的中國的電子商務(wù)實際上還處在初級階段，為什么這樣說，因為各個電子商務(wù)網(wǎng)站都還處在價格戰(zhàn)這個范圍中，你的JACK&JONES打7折，我就打6.5折，這樣做的后果就是大家都在賠本賺吆喝。實際上網(wǎng)絡(luò)上銷售的產(chǎn)品不比現(xiàn)實生活的產(chǎn)品流通次數(shù)要少很多，減免出來的費用也沒有那么多，就那我們鄰國日本來說，日本的網(wǎng)絡(luò)銷售額大概占實體店鋪銷售額的20%，而網(wǎng)絡(luò)上銷售的產(chǎn)品并不比實體店鋪便宜很多，而日本的百貨業(yè)是這個星球上是最厲害的。這就說明b2C的真正核心不是便宜而是服務(wù)，日本人將精力放在抓服務(wù)和管理上了，將“方便”這一點做的淋漓盡致，從網(wǎng)絡(luò)上購物不會有任何風險，售后以及物流做到了讓消費者滿意的地步，這樣消費者才心甘情愿的花著與實體店鋪差不多的金錢去網(wǎng)絡(luò)上購物。

pS:1.關(guān)于網(wǎng)絡(luò)營銷，營銷工作實際就是個放大器，假如你的商品和服務(wù)非常具有競爭力，營銷只不過是將你的成功過程縮短了很多，但是你的商品和服務(wù)沒有競爭力，那么好的營銷就是加速滅亡過程。而現(xiàn)在有很多網(wǎng)站是重營銷，輕商品和服務(wù)，整天都在研究營銷，這樣實際上是本末倒置的做法。

2.說說SEO，我詳細查看了D網(wǎng)站一年多的流量分析報告，發(fā)現(xiàn)SEO帶來的流量跳出率非常高，達成的銷售也少的可憐，這樣就說明了一個問題，在b2C網(wǎng)站中seo起到的作用非常有限，和付出的成本是不成比例的，所以大家在做SEO的時候也不要相信SEO是萬能的，適當?shù)膶⒕ν度胍徊糠志涂梢粤?，不要舍本逐末?/p>

網(wǎng)頁名稱：關(guān)于傳統(tǒng)零售企業(yè)網(wǎng)上經(jīng)營模式的探討
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