如何對一家公司作本質(zhì)分析

想深入理解一個公司的本質(zhì)，你要么了解別人不知道的東西，要么從不同的角度看待問題，再或者，逼迫自己選擇更好的方式去分析。

這篇文章選擇從后兩種思路出發(fā)，談談如何對一家公司作本質(zhì)分析。

蘋果已經(jīng)橫亙在所有同行面前十年了，這十年間它受到了太多的膜拜和質(zhì)疑。關于這家公司的產(chǎn)品、戰(zhàn)略、人事甚至和上下游之間的合作，都在某種程度上牽動了整個科技圈的神經(jīng)。

關于它的分析市面上已經(jīng)太多，但可惜的是，絕大多數(shù)都太過流俗。最近恰好看到一些不錯的視角，所以忍不住分享。多嘗試找出這樣的角度，理解公司/產(chǎn)品應該會變得很有趣。

1）何謂“用戶滿意度”？

最能定義公司價值的數(shù)字不一定是市值，甚至不一定出現(xiàn)在財務報表里。比如所有公司應該思考一個問題，你究竟讓用戶有多滿意/不滿意？

這個問題如果答得好，財報里的每個數(shù)字都可能被賦予新的意義。比如高滿意度解釋了為什么復購率得到提升，回答了為什么獲客成本在降低，甚至可以引導你去看未來會不會產(chǎn)生更多類別的收入。而低滿意度就很慘，它預示著一家公司和老顧客的關系可能就此結束，甚至威脅它未來觸達到更多新客戶。

但這個問題很難答好。大多數(shù)人給出的第一個解法是，我直接做調(diào)研總可以吧？用戶應該會說真心話吧？但要注意，用戶是人，有社會性，希望被人喜歡，并且會利用各種機會來獲得更多人的喜歡。他們在某個場景下給你的答案，不一定是你真正想要的。

更何況滿意度這件事太難標準化，它的維持時間也太過短暫。

你需要嘗試找出更好的、貼合實際的、有效的客觀指標來佐證你的答案。

具體到蘋果這家電子消費品公司，它的財報里每年都會披露賣出了多少臺產(chǎn)品，獲得了多少收入，各項成本又是如何。那我們怎么根據(jù)這些數(shù)字來推斷它的客戶滿意度和不滿意度？

Tim Cook 在 2017 年 Q4 的投資者電話會議中提到的第一個數(shù)字是蘋果的活躍設備數(shù)，13 億。

這幾乎算是衡量蘋果業(yè)務健康狀況的最核心指標。蘋果公司用它來審視自己，我們這些局外人也能借由它了解更多信息。

那次電話會其實是這個數(shù)字第二次曝光。2016 年 1 月，官方首次給出的活躍設備數(shù)是 10 億。大多數(shù)人總是盯著蘋果過去一年到底新賣出去多少，賺到了多少收入，但那只代表過去。活躍設備數(shù)才能真正影響公司的未來。

用戶決定購買你的產(chǎn)品，這只是一個開始。愿不愿意用，愿意怎么用，愿意用多久，這些數(shù)字都有深入研究的價值。當蘋果公司看到自己賣出的產(chǎn)品正在“活躍”，頻繁且持久，它才會安心。

下面這張圖是 2007 年 iPhone 推出以來蘋果公司銷售設備數(shù)的累積值。截至 2018 年初，蘋果總計賣出 20.5 億臺設備。我們?nèi)绻紤]產(chǎn)品壽命的影響，用總銷售設備數(shù)減去已經(jīng)退休和不活躍的設備數(shù)之后，會有一些新發(fā)現(xiàn)。

第一個發(fā)現(xiàn)是，我們可以借此模擬出一條曲線。假如未來幾年蘋果依舊維持增長勢頭，那么在 2022 年左右，蘋果公司的活躍設備數(shù)將達到 18 億左右。

從這個數(shù)字出發(fā)，我們再反向分析蘋果可能的銷售情況，具體到它未來某個時間節(jié)點的收入數(shù)字，甚至是和銷售設備數(shù)的未來預期做交叉驗證，都很有效。

但這并不是全部，甚至不是這張圖最重要的用途。

理解上圖的一個更有趣視角是，看蘋果公司的顧客過去行為（購買）與未來行為（使用，推薦，復購）之間的關系。比如我們?nèi)タ椿钴S設備數(shù)和銷售設備數(shù)的比例，以此推斷其用戶滿意度/不滿意度（以及這個值的變化）。

下面這張圖顯示就是過去十年蘋果的活躍設備數(shù)與銷售設備數(shù)的比例。

自 2009 年開始，這個比值幾乎一致穩(wěn)定維持在 60% 附近。

這就很有深入解讀的必要了。

一家公司的持久競爭力和未來收入的可預測性，來自于其產(chǎn)品廣受認可，總能引發(fā)顧客購買。從這一點來看，蘋果公司的表現(xiàn)堪稱好。

但用戶基數(shù)之外呢？用戶沉浸的程度（如蘋果公司的活躍設備數(shù)）也需要參考。這個維度代表了用戶滿意度和忠誠度，講的是未來。

60% 這個數(shù)字對于蘋果來說，顯然比任何客戶滿意度調(diào)查都更有意義。因為它是基于所有用戶最真實的行為數(shù)據(jù)統(tǒng)計得來的，而不是依賴于對部分樣本的網(wǎng)絡訪談或線上調(diào)研。

也許你再難找到一個更合理的數(shù)字來預測蘋果公司的業(yè)務了。

2）何謂“產(chǎn)品策略”？

蘋果公司本質(zhì)上是一家消費類電子產(chǎn)品供應商。這個定義是在強調(diào)，它做的是“消費品”，只不過是客單價更高、更換頻次更低的“電子產(chǎn)品”。但這里存在一個問題，它真的只是在賣“消費類電子產(chǎn)品”嗎？

我們不妨認為蘋果更像是在打造一種服務，基于品牌信任的“訂閱服務”。這項服務包括它的全套硬件+軟件+后續(xù)增值業(yè)務。服務本身有很明顯的溢價，而蘋果正通過捆綁和整合策略讓這種溢價變得值得。

為什么這么說？

傳統(tǒng)消費類電子產(chǎn)品的賣家往往糾結于一個問題：花大價錢獲客，費大力氣賣貨，單子成交了，然后顧客走掉了。硬件產(chǎn)品不像社交產(chǎn)品有網(wǎng)絡效應可以利用，也不像快消品可以借助多級分銷來高效獲客。它們只能寄希望于——“生態(tài)系統(tǒng)”。

一個好的“生態(tài)系統(tǒng)”的大價值是什么？是幫助一家公司擺脫原有的估值體系，倒逼市場以新的邏輯去接受它的價值。最低效的估值體系是僅僅基于產(chǎn)品單價和數(shù)量去估值，這是賣產(chǎn)品。而蘋果正在讓大家相信，它能把這種“訂閱服務”穩(wěn)定地賣給用戶，從而產(chǎn)生可靠的經(jīng)常性收入。

我們不妨換個模型來重構蘋果各系列產(chǎn)品的價值。

比如，我們先確定它的用戶數(shù)量，估計產(chǎn)品的使用壽命，確定產(chǎn)品的附帶服務。然后，算一算每個產(chǎn)品每天的價格，得出一個可持續(xù)累計、更 make sense 的收入數(shù)字。

這個模型如下表所示：

上表中第一列是產(chǎn)品類型，第二列是平均售價（ASP），第三列是產(chǎn)品預期壽命，第四列是用戶每年在產(chǎn)品上的支出。

第五列是蘋果產(chǎn)品附加服務的價格，這個價格包括 Apple Care，iCloud，App Store，音樂服務，Beats 等配件，潛在廣告收入（想想每年谷歌為了保住默認瀏覽器的位置給蘋果上交的數(shù)十億美金“保護費”）。

第六列是附加服務可能刺激消費者付出的“日均消費”。

第七列是活躍設備數(shù)。

第八列是附加服務每年能夠帶來的總收入。

第九列是每類產(chǎn)品理論上能夠產(chǎn)生的總收入。

使用這套邏輯來理解蘋果各業(yè)務線價值的合理之處在于，它可以幫助我們較為準確地得出公司的凈現(xiàn)值。每種硬件產(chǎn)品每天給公司帶來了多少收入，各類服務帶來的日收入又是多少。有了收入數(shù)字，輔以一個合理的凈利潤率，我們可以算出這家公司的自由現(xiàn)金流。再設置一個適當?shù)馁N現(xiàn)率，凈現(xiàn)值自然不難得出。

我們也可以看到，蘋果當前的確也有這個意圖。其在音樂、影視方向的收購和大筆內(nèi)容投入，無一不是為了豐富蘋果系產(chǎn)品的附加價值。

講到這里我們不妨看一個知名科技博主 Ben Thompson 的觀點。他曾以蘋果和谷歌為例，梳理過科技公司的兩個發(fā)展方向。

在 Ben 看來，雖然蘋果和谷歌這兩個巨頭的業(yè)務都非常廣泛，硬件、軟件、增值服務無所不包。但他們之間有一個非常明顯的差異，來看下面這張圖：

蘋果是自上而下賺錢，它的核心是這張圖的底層——硬件。蘋果在服務和應用上投入的所有資源都是為了幫助硬件產(chǎn)品制造差異。也是出于這個原因，蘋果的所有服務和應用只能出現(xiàn)在自己的設備上。

而谷歌是自下而上賺錢，它最重視上圖中的頂部——服務。對于谷歌來說，它必須牢牢抓住用戶，為他們提供優(yōu)質(zhì)服務。所以，不論是音樂、照片、搜索、地圖還是游戲服務，谷歌愿意主動向全平臺開放。

基于前文的分析，我們似乎可以說，蘋果正在向谷歌轉(zhuǎn)變，開發(fā)一套基于硬件本身的“訂閱服務”？

3）何謂“戰(zhàn)略”？

現(xiàn)任蘋果公司 VP 的 Lisa Jackson 在 2018 年 9 月的 iPhone 發(fā)布會上有過一次值得研究的演講。

她曾擔任美國環(huán)境保護署（EPA）的行政長官，目前在蘋果負責一件非常重要的事：推進蘋果產(chǎn)品盡可能的環(huán)境友好。在 2018 年發(fā)布會上，Lisa Jackson 為蘋果公司制定了一個目標：所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)，不再從地球開采新材料。

把這個目標拆解開，蘋果想要做到這樣三件事：

在產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)盡可能采購回收材料或可再生材料。

確保蘋果產(chǎn)品盡可能長的使用壽命。

確保蘋果產(chǎn)品盡可能得到妥善回收。

第一條和第三條屬于大多數(shù)人可以理解的范疇。但是第二條，確保蘋果產(chǎn)品盡可能長的使用壽命？讓用戶更新?lián)Q代越慢越好？

如果你對這家公司的業(yè)務敏感性非常高，這個目標可能已經(jīng)讓你目瞪口呆。

眾所周知，電子產(chǎn)品相較于快消品的一個明顯劣勢就是消費頻次太低。如果產(chǎn)品不經(jīng)常更換，新產(chǎn)品就賣不出去。更何況這個市場正在快速趨于飽和，等到所有潛在用戶群體全被洗過一遍，不寄希望于他們更新?lián)Q代，你的收入從哪里來？

我們不妨把這個問題轉(zhuǎn)換一下：一個不斷增長的市場和一個過于飽和的市場擺在面前，你選哪個？如果你沒得選，你所在的市場最終不可避免地飽和甚至萎縮，你又該怎么辦？

蘋果的答案大概是：那我不如先幫大家把市場推向飽和。

這樣做的道理是什么？我們先來看一家知名風投 First Round Capital 的投資理念，或許能得到啟發(fā)。

First Round Capital 很推崇“Shrink a Market”的策略，他們是這樣解釋的：“我們喜歡投那些能夠打擊現(xiàn)有市場的新技術和商業(yè)模式。如果你的公司每掙 1 美元，就能讓競爭對手少掙 5 美元，那么非常歡迎你和我們聯(lián)系?！?/p>

這個理念的背后有過真實的教訓。

1991 年，百科全書市場是一個 12 億美元規(guī)模的生意。市場上大的玩家是 Britannica，它每年的銷售額大約 6.5 億美元，占整個市場的一半以上份額。

Britannica 的優(yōu)勢在于產(chǎn)品足夠精良。他們擁有由專業(yè)學者和“80 多名諾貝爾獎得主”撰寫、超過 4400 萬字的百科全書產(chǎn)品，旗下出版的“不列顛百科全書”和“世界圖書”每年售出成千上萬套，單價超過 1000 美元。

但是 Britannica 沒有風光太久。在 1993 年，這個行業(yè)迎來了根本性的變化。那一年微軟以 99 美元的價格推出了 Encarta。

Encarta 是一套線上版百科全書。它的內(nèi)容質(zhì)量雖比不上 Britannica，但優(yōu)勢在于，他們擁有軟件技術（刻錄成 CD），極低的內(nèi)容成本（線上獲取，以及專業(yè)的內(nèi)部編輯團隊），強大的分銷模式（線上以及電腦商店的銷售人員），以及更低的定價模式（ 99 美元）。

微軟加入戰(zhàn)局之后，整個市場為之一變。到 1996 年，Britannica 的銷售額下降到了 3.25 億美元，大概是 1991 年的一半。

丟掉的那一半去了哪里？其實根本不是微軟搶走了，它當年的收入不過 1 億美元。真實的情況是，微軟讓整個市場變小了。這就是所謂的“Shrink a Market”。

（同樣有趣的是，類似的故事還在百科全書市場繼續(xù)發(fā)生?，F(xiàn)在有了 Google 和維基百科，Encarta 的銷售情況同樣慘淡。）

這種縮減整個市場、給對手造成痛苦、但是自己依然保持利潤穩(wěn)定（甚至增長）的故事比比皆是。比如香煙和碳酸飲料市場。1998 年至 2011 年間，碳酸飲料的消費量下降了 16％，但依然有知名的飲料公司不受影響，反而賺得更多利潤。

或許在蘋果看來，這套邏輯不久之后也會應驗在手機市場。

下面這張圖是蘋果各代 iPhone 的定價，你可以把它看做一個市場份額不斷下降、但是價格不斷上漲的故事。

但價格上漲不是最終結果，隨著產(chǎn)品性能的提升，消費者的效用也在提高。我們可以這么理解，消費 iPhone 的單次成本依然保持穩(wěn)定（甚至在下降）。

蘋果試圖實現(xiàn)“確保蘋果產(chǎn)品盡可能長的使用壽命”的目標，從根本上講就是，在硬件和軟件方面制造更耐用的產(chǎn)品，使得當前客戶群得以留存，使得整個電子產(chǎn)品市場很難繼續(xù)擴張。

對手是不是難受它當然不在乎。蘋果看到的是什么？在這個過程中，會有人因為想嘗試新品選擇把舊 iPhone 賣掉。這就意味著 iPhone 可以在其生命周期內(nèi)擁有更多用戶，其用戶基數(shù)可以因此擴大。

進一步再想，擴大的受眾基數(shù)對蘋果配件等附加產(chǎn)品（以及服務）有沒有新的需求？這些業(yè)務的利潤率，根本不比 iPhone 硬件本身差。

這不僅有可能發(fā)展成另類的“循環(huán)經(jīng)濟”，也契合蘋果自身的“訂閱服務”模型，通過產(chǎn)品的不斷轉(zhuǎn)手為附加服務導流，在自身業(yè)務線中完成閉環(huán)。

從這一角度來看，蘋果要主動把整個市場推向飽和，也許真的不是玩笑。

4）何謂“創(chuàng)新”？

在文章的最后一部分，我嘗試就“產(chǎn)品創(chuàng)新”做一點展開。

大多數(shù)人已經(jīng)習慣于用“標志性”、“歷史性”之類的詞來吹捧“創(chuàng)新”。但是具體“新”到什么程度？太難標準化了。在沒有公允標準的情況下，我們?nèi)绾味x它？

一個共識是，蘋果的系列產(chǎn)品在某種程度上做到了。你會發(fā)現(xiàn)，蘋果代際之間的產(chǎn)品存在微小變化，而這些變化又都是可疊加的。

雖然在這些變化剛出現(xiàn)的時候，大家往往苛責說，蘋果還是“不夠創(chuàng)新”。

發(fā)生在蘋果身上的帶有一點戲劇性的還在于：它的微小改進通常不是用戶主動要求的。大家總說希望“電池壽命更長”、“屏幕更大”，但是蘋果不落窠臼，似乎總想打磨一點新東西。反觀那些僅僅滿足消費者要求的公司，倒是常常被迫陷入價格戰(zhàn)，甚至被邊緣化。

不信你看看下面這張圖。蘋果這十年來在市場上取得的連續(xù)成功，既證明了他們產(chǎn)品能力的持久性，也是對競爭對手的無情。

本文名稱：如何對一家公司作本質(zhì)分析
URL標題：http://www.muchs.cn/news38/102538.html

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