這些你看得懂卻學(xué)不會的商業(yè)模式

巴菲特曾開玩笑說"兩個恐怖分子劫持了我和芒格的坐的飛機，聲稱在處決我們之前可以滿足我們最后一個愿望，結(jié)果芒格說能不能讓我再講一次Costco的優(yōu)點，而我說，先殺了我吧。"

這家被稱為"芒格想帶進墳?zāi)?，并被雷軍瘋狂追捧的公司，再也不是大洋彼岸的遙不可及，因為它入華后的首家門店將于8月27日在上海閔行區(qū)開業(yè)，中文名叫開市客。

電商沖擊下，美國實體行業(yè)慘不忍睹，關(guān)店、裁員簡直就是家常便飯。全球大零售百貨沃爾瑪不僅在中國頻頻失利，在美國本土盈利水平同樣持續(xù)縮水。就連百年歷史的西爾斯百貨也難逃倒閉的厄運，于2018年宣布破產(chǎn)。而Costco似乎是零售行業(yè)的一股清流，不僅營收和利潤持續(xù)上漲，股價更是連年走高。

而各大巨頭在新零售戰(zhàn)場激戰(zhàn)正酣，開市客選擇在這個節(jié)點入華，是來扛旗，還是來攪局？

奇葩開市客

作為美國大的連鎖會員制倉儲量販店開市客，目前在全球七個國家有超過500家分店。創(chuàng)始人Jim Sinegal曾就職于Price Club，之后利用其在Price Club學(xué)到的量販店經(jīng)驗，于1983年在華盛頓西雅圖成立開市客，1997年10月，兩家公司合并，也就有了現(xiàn)在的開市客。

逐利是商人的天性，全世界的商家都在追求高利潤，唯獨開市客反其道而行：如何降低商品毛利率絞盡腦汁，今年毛利10%，明年能不能降到9%，后年要是8%就再好不過了。力求做到每個單品的毛利基本都在10%以下，如果高于14%，就要報CEO批準(zhǔn)。

在國內(nèi)，服務(wù)好的線上平臺可以做到七天無理由退貨，這已經(jīng)讓我們這些消費者感激涕零了。但在開市客，據(jù)說除了電子產(chǎn)品，其他產(chǎn)品均有90天的退換貨期限。吃了一半的餅干，喝了一半的水，哪怕您就一句，看它不順眼，都可以拿來退。

暢銷品藏起來。賣的越好，店家越高興，這是基本常識。但在開市客，賣的好的爆款產(chǎn)品往往都被壓在不起眼的角落，因為銷量大到產(chǎn)能跟不上，只能"省著點賣"。

SKU少的可憐。在傳統(tǒng)印象中，我們覺得超市就應(yīng)該是大而全，但在開市客，SKU只有3800個，相當(dāng)于沃爾瑪?shù)氖种弧Ｐ∶字乙渤缟芯凡呗裕恢朗遣皇歉_市客學(xué)來的。

員工福利好到爆。在美國的員工滿意度調(diào)查中，Costco員工滿意度僅次于谷歌，位列第二。要知道零售行業(yè)的員工普遍文化程度不高，要取得他們的滿意是相當(dāng)不易的，據(jù)說在開市客時薪是沃爾瑪?shù)膬杀?，離職率也只有5%。

開市客如此"奇葩"，如此"絞盡腦汁"地替客戶省錢，目的其實只有一個，就是引流，繼而提高用戶忠誠度，因為開市客有唯一一個賺錢法寶就是會員卡。

在美國，沒有會員卡，是進不去開市客的，即使進去，推著一車東西去結(jié)賬，會發(fā)現(xiàn)你無法付款，如果借后邊客戶的會員卡，收銀員也會阻止你。為什么拿錢還買不到東西？這是因為開市客是靠會員費產(chǎn)生利潤的，在美國，每張會員卡120美元，但卡內(nèi)沒有余額，花這120美元只是為了證明你有權(quán)在開市客消費而已。但是一年下來，開市客替你省下來的錢絕對遠遠大于這120美元。

開市客一年凈利潤是20多億美元，而會員費也差不多是這個數(shù)，這也就意味著，開市客只要用10%的毛利覆蓋掉運營成本就可以了。而他們的凈利潤就是所收取的會員費。

海底撈你學(xué)不會

黃鐵鷹有本書叫《海底撈你學(xué)不會》，講述了海底撈"變態(tài)"服務(wù)后的深層商業(yè)邏輯和管理智慧。最后得出結(jié)論：海底撈，你看得懂，但你學(xué)不會。

海底撈的服務(wù)究竟有多"變態(tài)"，吃過海底撈的都深有體會。單身狗去吃，放一只布朗熊陪你解悶；一家老小去吃，有人幫你陪孩子玩；冬天戴眼鏡進店的客戶會第一時間送上擦鏡布；甚至告訴店員剛才上的免費果盤味道不錯，服務(wù)員會立刻幫你打包一個完整的西瓜過來……有人形容在海底撈吃飯，除了上廁所沒人幫你提褲子，其他的都不用你親自下手。

民以食為天，中國有四萬億的餐飲市場規(guī)模，于是年輕人紛紛將首次創(chuàng)業(yè)的賽道選在這里。而火鍋因為其產(chǎn)業(yè)鏈短，口味也容易標(biāo)準(zhǔn)化，對后廚依賴性小，一直是餐飲小白選的類目。有人專門研究了2018年海底撈的財報，發(fā)現(xiàn)海底撈的成本結(jié)構(gòu)跟對手完全不同。

在分別對比了海底撈和呷哺呷哺兩家火鍋連鎖巨頭的成本結(jié)構(gòu)后發(fā)現(xiàn)，在凈利潤幾乎持平的情況下，海底撈的人工成本遠遠高于同行，但租金成本又遠遠低于同行。

海底撈采用扁平化管理思路，門店員工都享有極大的自主權(quán)，可以在一定范圍內(nèi)對客戶自主打折。同時海底撈還制定了完善的人才管理辦法和激勵機制，甚至還有專門的海底撈大學(xué)用來培養(yǎng)人才。用這樣的辦法，海底撈為新店源源不斷地輸送管理干部，同時也確保了各門店員工服務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化。

同時，海底撈還涉及了產(chǎn)業(yè)鏈的上游，包括食材供應(yīng)、人力資源、裝修等，每一個環(huán)節(jié)，海底撈都成立了專業(yè)公司運作，同時他們還對外開放。比如海底撈的底料供應(yīng)商頤海國際，甚至早于海底撈上市，而頤海國際有一半的營收來自海底撈之外的渠道。

海底撈通過高人工成本，組建了自己高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)團隊，接著通過對供應(yīng)鏈的極致管理形成了食材的低成本優(yōu)勢和火鍋口味的穩(wěn)定性，最后通過品牌"碾壓"房東，形成了自己獨特的超低租金優(yōu)勢。

這就是我們看得懂的海底撈。

看得懂，但不一定學(xué)得會

一方面，開市客利用超強的供應(yīng)鏈管理能力和極高的運營效率，將毛利率控制在10%。會員多了，也就有了跟供應(yīng)商議價的能力，于是，進一步降低成本。同時開市客還通過對供應(yīng)商買斷來保證它產(chǎn)品的獨特性，所謂"人無我有"。

另一方面，低SKU使得開市客的庫存周期只有29.5天，遠低于沃爾瑪?shù)?5天。商品的高速流動進一步壯大低成本的優(yōu)勢。而且開市客的店面大部分都在美國，規(guī)模效應(yīng)更有助于提高它的供應(yīng)鏈管理能力。

最后，開市客的房租大部分為自建倉庫，低廉的租金成本也是他取勝不二法門。

亞馬遜CEO貝佐斯有一個經(jīng)典的飛輪效應(yīng)。指的是，為了使靜止的飛輪轉(zhuǎn)動起來，一開始你必須用很大的力氣，一圈一圈反復(fù)地推，每轉(zhuǎn)一圈都很費力，但是每一圈的努力都不會白費，飛輪會轉(zhuǎn)動得越來越快。

開市客和海底撈，都是飛輪效應(yīng)應(yīng)用的最好例子，他們一開始都是用某一方面的優(yōu)勢撕開一個口子，慢慢轉(zhuǎn)動了飛輪。

比如開市客最開始的低價質(zhì)優(yōu)，相當(dāng)于在飛輪上施加了一個小小的力。接著有了會員積累，進一步提高議價能力，產(chǎn)品價位進一步降低。同時掙到更多利潤，有條件提高員工工資，然后提供更好的服務(wù)，緊接著產(chǎn)生更多的會員，進一步反哺系統(tǒng)。飛輪于是越轉(zhuǎn)越快。

海底撈則是通過服務(wù)撕開了口子，接著積累客戶，供應(yīng)鏈優(yōu)勢，然后客戶越來越多，形成一個又一個的正向反饋，加速轉(zhuǎn)動飛輪。

巴菲特有一個著名的"卵巢彩票"理論，說的是，我們很多人一生成就的天花板在沒有出生的時候已經(jīng)確定了。比如洛克菲勒時期的石油大亨，鋼鐵大王都是出生在19世紀(jì)40年代左右，趕上了美國的崛起；國內(nèi)PC互聯(lián)網(wǎng)有大成者基本也都是出生在上世界六七十年代，趕上了互聯(lián)網(wǎng)的東風(fēng)。不早不晚，風(fēng)吹起來的時候他們都正當(dāng)年。

對于商業(yè)同樣如此。比如開市客和海底撈都是在行業(yè)競爭沒有那么激烈的時代，犧牲超高利潤的一部分換取產(chǎn)品的質(zhì)優(yōu)價廉、服務(wù)的無可挑剔，撕開了一個個閉環(huán)的口子，進而不斷轉(zhuǎn)動自己企業(yè)的飛輪。

但到了現(xiàn)在行業(yè)利潤普遍偏低，如果還是用犧牲利潤的辦法來啟動飛輪，那最終可能革掉自己的命。因為這些微薄的利潤就是他們生存的基礎(chǔ)。所以他們還有一個被人忽視的成功因素，就是踩準(zhǔn)了節(jié)拍，或者說他們一開始就有"格局"，希望自己能走得比別人更遠。這也是商業(yè)競爭越發(fā)激烈的今天，開市客海底撈模式更難走通的原因。總之一句話，選擇這樣的商業(yè)模式，要問自己有沒有信心耐得住寂寞？

斗膽預(yù)測一下開市客能否在中國走紅？一是開市客的品牌溢價足不足以讓它在中國撕開一道口子，比如租金夠低，產(chǎn)品議價能力夠強；其二是，如果沒有撕開口子，美國總部有沒有耐心，以虧損為代價慢慢轉(zhuǎn)動這個飛輪。

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文章源于：http://www.muchs.cn/news39/102689.html

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