品牌商為什么要做B2C

前幾天看了篇文章，講品牌商對開展B2C業(yè)務(wù)既躍躍欲試又擔(dān)心憂慮的矛盾心理，和過程中遇到的問題及沖突。問題和沖突所有人都知道，N多人說了N多年N多次，在這也不多講了。在我看來，問題和沖突能不能解決，要看B2C能給品牌商帶來多少利益，什么樣的價值。明確了利益和價值，下定了決心，問題沖突都不再是不能化解的。現(xiàn)在的情況是品牌商都知道B2C是趨勢，但是如果只談趨勢是個“虛”的東西，“實”的是品牌商做B2C要達到什么目的，如何利用B2C結(jié)合本身的業(yè)務(wù)取得1+1>2的效果。把這個搞清楚弄明白，問題沖突就都可以去妥協(xié)平衡。下面我們就由淺入深的來看一看B2C給品牌商帶來的價值：

1.清理庫存

只要是大眾商品品牌，就會有積壓庫存。尤其是有時間更替特性的商品，比如服裝，比如IT，更新變化非?？?。這是因為和終端消費需求的信息不對稱性，多級渠道自下至上的牛鞭效應(yīng)；品牌商對消費趨勢的錯誤判斷等。典型的例子如08年奧運時部分北京奧運贊助商盲目增產(chǎn)，直到09年底仍有大量庫存無法消化，阿迪達斯積壓庫存價值甚至超過10億。清倉低價甩庫存會面對沖擊新品銷售和保護品牌價值的問題，所以往往不敢明目張膽的做，且零售商積極性也不高，就那么大地方那么些客流，當(dāng)然主推能帶來更多銷量更高利潤的新品（我平時去商場品牌專賣店買衣服，都是低樓層的黃金位置很好找，有次印象很深刻，聽說過季打折，找了半天，終于在高樓層的角落找到了，銷售員一個還無精打采態(tài)萎靡不振的，當(dāng)時我還犯傻想怎么不在專賣店賣，后來才想明白）。所以消化庫存對品牌商是一件無奈又痛苦的事。而B2C具有的無疆界特性；貨架無限特性；用戶價格敏感性和與線下用戶的區(qū)隔性，正是清理庫存的良好場所。

2.低成本覆蓋全國

我們可以看到，在大陸型國家，B2C做的好的往往不是零售巨頭，而是中型的。為什么？這是因為線下寸土寸金，無論是直營開店還是渠道鋪貨所需要的資金和時間都太大太長，B2C能夠幫助他們低成本的快速覆蓋全國，所以他們更愿意投入資源和決心去做，自然也就能做的更好。而且在中國，就算是巨頭們，也不可能把店或渠道鋪到過于偏遠和經(jīng)濟落后的地區(qū)，因為成本高于收益。就算有渠道能鋪到，也會因渠道成本過高和信息不對稱性，商品價格高，數(shù)量少，更新慢，導(dǎo)致惡性循環(huán)，銷量上不去，變成雞肋。實際上中國有無數(shù)這樣的地區(qū)，消費力不那么強，信息不那么通暢，但絕不是沒有消費需求，只是這些需求既小又分散，獲取成本太高。無數(shù)的分散小需求匯集到一起，就是不容小視的大需求。而互聯(lián)網(wǎng)讓信息對稱化，B2C則讓商品通過信息流；物流傳遞到終端消費者，金流也無需面對面交易，而是通過信息流和物流傳遞，所以B2C是目前為止打通全國消費者通道的良好低成本高效快速的解決方案，至少是網(wǎng)購群體。

3.縮短供應(yīng)鏈，降低渠道成本，提升利潤，加快現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)速度，掌握終端的力量

渠道是什么，就是搬運工，在品牌商和消費者之間搬箱子。既然人家賣了力氣（雖然這個附加值很低），就得當(dāng)個過路財神分點利潤，就得把錢留在自己手里轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，忙不過來的時候就得耍耍大牌挑挑揀揀。說到這個，我又不得不崇洋媚外的提到美韓，因為人家零售渠道結(jié)構(gòu)簡化，所以平均10%—15%的毛利還能賺錢，國內(nèi)20%以上的毛利還喊少，就是因為我們的渠道成本過高，在商品流通環(huán)節(jié)中參與者過多，導(dǎo)致終端價格高不說，還誰都沒吃飽。更要命的是渠道占壓資金，上周一個自己做品牌化妝品的兄弟還在MSN上跟我罵街某個大商場連去年上半年的貨款還沒給他結(jié)呢。以前是渠道為王，現(xiàn)在是終端為王，誰掌握了終端消費者，誰就是大爺大流氓，享受較大的利潤，拿著別人的資金流搞再投資獲利。所以品牌商想搞渠道扁平化，總代分銷商也要渠道下沉到終端。可是在物理上這個事對資金和時間的要求都太高，上個世紀西門子還自己做手機的時候嘗試搞過直營，結(jié)果發(fā)現(xiàn)太超前，還得依靠渠道出量；幾年前格力跟國美蘇寧翻臉后背水一戰(zhàn)搞直營，搞了幾年修成正果，可是付出的代價也實在不小。品牌商和渠道永遠是博弈的過程，當(dāng)渠道商的影響力大過品牌影響力的時候，渠道甚至能決定品牌商的生死。舉個極端的例子：我崇拜的偉大的AMAZON在若干年前干翻了巴諾書店等線下巨頭后，一步一步向上走，先是封殺不聽話的出版商，現(xiàn)在大神貝索斯高瞻遠矚地看到美國實體圖書零售的衰落負增長，搞出具有跨時代意義的KINDLE，改變商品介質(zhì)形態(tài)來適應(yīng)消費需求變化。由于商品的介質(zhì)形態(tài)發(fā)生了變化，流通形式也發(fā)生了顛覆性的變化，AMAZON在價值鏈中占據(jù)了主要位置，就要獲得多的利潤，出版商們又被扒了一層皮。出版商自然不高興要交叫喚，好吧，AMAZON就踢開出版商，搞類似蘋果商店的KINDLE商店，直接和內(nèi)容創(chuàng)作者合作。圖書零售里出版商的價值就兩個：把書印出來和造勢發(fā)行。AMAZON網(wǎng)站本身就是造勢和發(fā)行的作用，現(xiàn)在連印刷都不用了，把圖書介質(zhì)數(shù)字化，所以出版商自然就沒什么價值了，這是一次典型的價值更替。本質(zhì)上AMAZON就是個終端渠道（零售型B2C還是渠道），誰掌握了終端，誰就掌握了終極的力量。

4.基于數(shù)據(jù)挖掘和互動掌握終端的真實需求，真正的柔性化生產(chǎn)

每年品牌商都會花很多的錢請專業(yè)的調(diào)研公司做消費者需求調(diào)研，但是由于調(diào)研方法/時間地點環(huán)境的局限性/樣本量/樣本特性等因素，后得到的報告和真實需求偏離不小。比如我和女朋友初次約會，被某大品牌的調(diào)研公司拉到一邊問問題，問我用不用這個牌子，我本來用不起礙于面子說用；或者問我一年買幾次我本來買的少非說買的挺頻繁；再或者問我喜好什么顏色我非說喜歡某色（我女朋友喜歡的顏色）；甚至為了得到小禮品送給女朋友我舔著臉非說自己是這品牌的忠實FAN（明明沒聽過這牌子……），顯然這個樣本失真了，再加上調(diào)研公司的不認真，真不知道這樣的報告真實性有多高，雖然大面上不會錯太多。另外還有品牌商自己的銷售數(shù)據(jù)積累，你知道你的商品賣給了誰，他們是男是女，多大年紀，什么地區(qū)什么職業(yè)收入多少，他們的真實需求是什么？很顯然你只知道大致的，遠不夠細，且不夠?qū)崟r。在可參考的依據(jù)因素有限的情況下，品牌商只能通過經(jīng)驗去賭去跟風(fēng)當(dāng)鴕鳥，看同行做什么跟著做，要錯一起錯。實在不行廣告開路，去引導(dǎo)消費需求，通過電視和雜志這些媒體去單向與消費者溝通。BUT，現(xiàn)在傳統(tǒng)媒體的權(quán)威性和關(guān)注度在走下坡路，都快被互聯(lián)網(wǎng)媒體干躺了，他們自己都在轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)較大的特性就是實時和交互，品牌商自己的B2C除了銷售通路的作用外，亦具備放大品牌影響力的作用和精準分眾的作用。來你網(wǎng)站的用戶絕大部分都是你的品牌受眾，在與你的雙向交互中傳遞的需求要相對真實很多，而商品購物評價更是消費者對商品的真實評價（專門店里可沒有消費者找留言本寫商品評價，估計專賣店都沒有留言本）?；谡鎸嵉南M者資料；購物記錄；網(wǎng)上調(diào)查和商品評價；商品搜索量（相當(dāng)于百度指數(shù)，做SEM的都會先參考所選關(guān)鍵字的百度指數(shù)作為風(fēng)向標(biāo)）和瀏覽量/停留時間等大量消費者用鼠標(biāo)投票的精準真實數(shù)據(jù)，品牌商就可以依據(jù)銷售預(yù)測調(diào)整商品產(chǎn)能和風(fēng)格實現(xiàn)柔性化生產(chǎn)，比如通過小批量新品上架試銷后實時的銷量反應(yīng)決定是否追加或調(diào)整商品，顯然這在線下是很難做到的，因為供應(yīng)鏈太長太分散效率太低，導(dǎo)致反應(yīng)速度慢，反應(yīng)真實度低，反應(yīng)量小。

5.滿足消費者的個性化需求，基于容量優(yōu)勢的發(fā)現(xiàn)價值，CRM主動精準營銷，個性化關(guān)聯(lián)推薦

以服裝舉例，特大特小的SIZE；特別的顏色或特別的款式，線下門店是不備貨或只備一兩件的。這點我深有感觸，每次買衣服都要跑半個城市N個店，因為我穿固定品牌的XXL，不是每個店都有，或者有XXL上衣沒XXL褲子，每次買衣服都要跑半個城市N個店（有一次我在莊勝崇光看上套衣服，上衣有XXL褲子沒有，銷售員查系統(tǒng)只有東方新天地有褲子，我又不愿再跑那么遠去買褲子，后只能先交訂金，她下班自己跑去取褲子，第二天我才拿到）這種情況我相信并不少見，不光消費者苦惱，品牌商亦感到苦惱，東邊有貨卻賣不掉，西邊有人買卻沒貨，若零散調(diào)撥速度和成本又都不能得到保證，直到該品牌上網(wǎng)銷售后才解決了我的苦惱。就算是零售之王沃爾瑪，也不可能滿足每個消費者的個性需求，但AMAZON可以！

物理貨架受空間和客流雙重制約，只能展示部分熱銷商品。一個品牌每年有幾百個商品，就算是較大的直營店/經(jīng)銷商，也不可能都進貨。就算進了，每個商品獲得的展示位也是有差別的。有的時候不是這個商品主流那個商品不主流，而是它們獲得的展示資源決定了它們的銷量。而互聯(lián)網(wǎng)的貨架是無限的，基于容量優(yōu)勢，B2C可以容納無數(shù)的商品，同時B2C的另一個特質(zhì)“直觀性展現(xiàn)”能夠讓所有的商品都得到直觀展現(xiàn)，這就是長尾的發(fā)現(xiàn)價值。

強大如7-11，也只知道“7月25日下午，雨，女青年，25歲左右，買了咖啡和飯團”這樣的數(shù)據(jù)，并不知道這個消費者之后的一年又產(chǎn)生了什么消費行為。只能依據(jù)統(tǒng)計值計算消費群體和外界條件因素對商品銷量的大概波動。無法跟蹤記錄確定消費者的唯一性消費行為，也就無法做到CRM主動精準營銷。而這正是B2C的優(yōu)勢，根據(jù)消費者資料和購物記錄分析他的購物偏好，建立RFMP（后一次消費時間/消費頻率/消費金額/商品）模型，在合適的時間利用EDM/SMS低成本地主動推送給他這個時候他可能需要的商品，增加客戶重復(fù)購買率和活躍度黏性，減少流失。舉個簡單的例子：比如我第一次買了剃須刀架/刀片套裝，半年后再次買了刀片，那么以后你就應(yīng)該按這個頻率每隔半年提前一個月給我發(fā)郵件提醒我該買刀片了，兩年后提醒我該換刀架了。

我們走進一家商店，所有人看到的布局和擺設(shè)都是一樣的，商店入口的商品通常是新品或銷量大單價低的快消品，用來吸引眼球和人氣。但實際上每個人的購物需求是不同的，有人在店門口買商品10分鐘就走，有人到商店里面

本文標(biāo)題：品牌商為什么要做B2C
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