平衡競爭力的設(shè)計思維

我是設(shè)計師，花了10年的時間才開始理解，最美好的事情其實是設(shè)計系統(tǒng)、一個“袖手旁觀”的環(huán)境，我想這才是設(shè)計的高境界。任何一個可持續(xù)的系統(tǒng)，永遠(yuǎn)是在一定時間里保持平衡，亦是設(shè)計思維中“調(diào)和”(Reconciliation)的體現(xiàn)，而從組織的角度，毋論小大，構(gòu)建一個持續(xù)發(fā)展的組織的核心，是建立“平衡”的有機體。本文將討論為什么平衡的系統(tǒng)才是可持續(xù)的、可持續(xù)的系統(tǒng)是如何依靠平衡競爭力來維持、領(lǐng)導(dǎo)力又是如何來積累這些競爭力的。

可持續(xù)的系統(tǒng)

　　一個完整的系統(tǒng)包含系統(tǒng)本身、外界環(huán)境、以及外界環(huán)境與系統(tǒng)的關(guān)系。系統(tǒng)和環(huán)境的關(guān)系如同子體與母體的關(guān)系，這樣的關(guān)系本身是價值交換，在母子比喻中，交換的價值為：

　　子體給予母體的價值是對生命的延續(xù)、未來家庭的幸福、社會道德的滿足;

　　母體給予子體的價值是蘊育的環(huán)境和生長的能量。

　　事實上對子體“不可持續(xù)”的起決定性因素的是母體的“變化”：當(dāng)母體判斷子體并不是自己生命的延續(xù)、也不會得到未來家庭的幸福、同時甚至?xí)袚?dān)社會道德的壓力，她所做的事情，可能是選擇失去這個孩子。在這樣的情況下，子體雖然線性增長，但是對于母體的“變化”毫無對抗可能，最終逝去。 很多時候我們都像是被孕育的孩子，雖然按照大自然給的規(guī)律增長，卻無法預(yù)料母體的“變化”，換句話說，真正決定一個系統(tǒng)能夠持續(xù)的真正因素是它與環(huán)境(母體)的關(guān)系，而不在系統(tǒng)本身。 但大部分情況下，我們的習(xí)慣是：

　　制定線性增長的目標(biāo);

　　尋找一個可以自然增長的環(huán)境;

　　預(yù)測環(huán)境的變化;

　　對于個人而言，它所對應(yīng)的行為習(xí)慣是：

　　一個穩(wěn)定的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃;

　　進(jìn)入一個穩(wěn)定的環(huán)境;

　　對未來的變化感到憂慮;

　　對于企業(yè)而言，它所對應(yīng)的行為習(xí)慣是：

　　一個線性增長的商業(yè)計劃;

　　尋找一個穩(wěn)定贏利的市場;

　　進(jìn)行大規(guī)模的市場研究;

　　事實上，這些行為習(xí)慣里，都和“與母體的關(guān)系”無直接關(guān)系，它所做的仍然要么是期待一個可以自然生長的穩(wěn)定環(huán)境、要么是對可能發(fā)生的變化做出防御。但事實上，你就像子宮里的嬰兒一樣，完全不理解母體之外的世界，對于無法預(yù)期的變化時間和形式，你的努力將在變化面前變得徒勞。 因此，適應(yīng)力(Adaptivity)才是可持續(xù)系統(tǒng)的核心關(guān)鍵，無論是對個人還是組織，那么如何提升適應(yīng)力，這里使用一個“平衡競爭力”的思想框架來闡述適應(yīng)力的來源。

平衡競爭力

　　當(dāng)我們談到一個商業(yè)組織的平衡時，主要在三個方面進(jìn)行平衡：

　　已知和未知：基礎(chǔ)運營都是為企業(yè)現(xiàn)有“已知”的業(yè)務(wù)服務(wù)，目的是幫助已有業(yè)務(wù)獲得更高的運營效率，在單位成本內(nèi)獲得更高利潤;創(chuàng)新性行為都是為“未知”的業(yè)務(wù)服務(wù)，目的是通過實驗和大膽嘗試尋找到新的業(yè)務(wù)模式、工作方式和利潤增長點;

　　供給和需求：產(chǎn)品和服務(wù)以及人才招募和培養(yǎng)都是為“供給”服務(wù)，目的是保證企業(yè)價值的兌現(xiàn)、獲得收益;銷售與市場則是為企業(yè)價值“供給”服務(wù)，目的是獲得更多商業(yè)機會和需求、獲得收益;

　　組織和個體：流程和規(guī)章是保證組織在一定底線上完整運行的基礎(chǔ);企業(yè)文化是激發(fā)個體能動力的手段，目的是增強組織的協(xié)作能力、提升員工的歸屬感;

　　有趣的是，左側(cè)的要素通常更加穩(wěn)定和偏重紀(jì)律性，而右側(cè)通常具備更高的變化、更大的風(fēng)險。這就是一個組織的左右腦，而一個組織是否能夠有足夠的適應(yīng)力成為一個可持續(xù)的系統(tǒng)，往往決定于它右腦的強健程度。 一個好的母體中，即沒有未知、充分需求、標(biāo)準(zhǔn)個體，當(dāng)組織有強大的已知價值交付能力、穩(wěn)定的供給、以及高效的組織能力時，這個組織的競爭力是高，而母體一旦發(fā)生了變化，這樣的組織往往也是消亡最快的組織，這就是為什么我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的絕大問題，都來自于這三個方面可能的左右失衡，例如：

　　市場突然變化導(dǎo)致主營業(yè)務(wù)拖累整體業(yè)務(wù)下行;

　　市場需求突然增大導(dǎo)致供給不足，服務(wù)質(zhì)量下降;

　　市場人才思維模式的變化導(dǎo)致固有的人才管理體系無法適應(yīng)，形成文化代溝;

　　在上述的每個方向，我們都將對應(yīng)一個競爭力，如下圖所示：

　　如果我們稍加改進(jìn)，在每個維度上建立簡單的評估體系，我們就可以感受出一個組織是否形成了較好的平衡競爭力，越平衡的組織，即在現(xiàn)有的環(huán)境中能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)定增長，在市場的變化中也能迅速調(diào)整方向。 這個評估體系分別為：

已知

　　優(yōu)秀：已知市場的龍頭，具有豐富的經(jīng)驗和實踐能力;

　　一般：已知市場的參與者，有穩(wěn)定的經(jīng)營模式;

　　糟糕：已知市場的邊緣者，仍然處于摸索狀態(tài)，苦于經(jīng)營;

供給

　　優(yōu)秀：對現(xiàn)有業(yè)務(wù)有足夠的供給、優(yōu)秀的人才招募和培養(yǎng)體系、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù);

　　一般：基本滿足市場需要、中等水平的產(chǎn)品和服務(wù);

　　糟糕：無法供給市場需求，人員招募困難、流失率高;

組織

　　優(yōu)秀：高效的組織動員性和協(xié)作性、合理的規(guī)章制度;

　　一般：動員性和組織執(zhí)行力較弱、規(guī)章制度不完善;

　　糟糕：過于強調(diào)紀(jì)律和責(zé)任導(dǎo)致內(nèi)耗、過于散漫的自由導(dǎo)致士氣低下和缺乏責(zé)任;

未知

　　優(yōu)秀：有策略地不斷對未知領(lǐng)域進(jìn)行嘗試、對失敗容忍度高;

　　一般：有時鼓勵員工嘗試未知領(lǐng)域，但對失敗容忍度不高;

　　糟糕：不強調(diào)創(chuàng)新、一切以結(jié)果說話，沒有創(chuàng)新的環(huán)境;

需求

　　優(yōu)秀：全體有客戶意識，對市場需求有敏銳的直覺，不斷調(diào)整或創(chuàng)造服務(wù)和產(chǎn)品響應(yīng)需求變化;

　　一般：較為高效的銷售體系，能夠推動業(yè)務(wù)及時響應(yīng)需求變化;

　　糟糕：保守和避免變化的銷售體系;

個體

　　優(yōu)秀：具有自組織的個體精神、優(yōu)秀的企業(yè)文化、崇尚個體能動力、扁平化;

　　一般：較好的上下級協(xié)作關(guān)系，較高的員工滿意度;

　　糟糕：嚴(yán)格的等級制度、互相猜忌的員工關(guān)系。

　　根據(jù)這個評估體系，我們可以對一個組織的適應(yīng)力進(jìn)行評估，例如以我們的設(shè)計團(tuán)隊(紅色)為例，我們的評估結(jié)果如下，我們也可以將它和企業(yè)B(綠色)進(jìn)行一個對比：

　　從圖中我們可以看出來，綠色的組織偏向于傾向變化，優(yōu)勢在于對需求的響應(yīng)能力和對未知的創(chuàng)新能力，在已知業(yè)務(wù)領(lǐng)域還在摸索，未沉淀出穩(wěn)定的業(yè)務(wù)模式;而紅色的組織在最強的優(yōu)勢在于個人能動力和組織協(xié)作性性，但是對已知業(yè)務(wù)和供給方面仍有進(jìn)步的空間，總的來說，這兩個組織都是較為平衡的組織，因為相對的兩個元素都較為平均。

領(lǐng)導(dǎo)力設(shè)計

　　在我看來，建立組織的平衡競爭力，從而提升其應(yīng)對外界環(huán)境變化的適應(yīng)力，最關(guān)鍵的核心是領(lǐng)導(dǎo)力的設(shè)計，這里說的領(lǐng)導(dǎo)力，有如下兩點需要注意：

　　領(lǐng)導(dǎo)力是在每一個層級上產(chǎn)生的;

　　領(lǐng)導(dǎo)力是需要通過體驗來培養(yǎng)的而不是天生具備;

　　領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)需要通過具有領(lǐng)導(dǎo)力的人親自完成;

　　一個平衡的領(lǐng)導(dǎo)力模型，必然適應(yīng)上面所列舉的競爭力模型，我們可以通過評估體系來簡單評估目前領(lǐng)導(dǎo)者的平衡力，維度如下：

　　已知：是否熟悉最基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)模式和實踐?具備交付業(yè)務(wù)的能力?

　　供給：是否屬性當(dāng)前產(chǎn)品和服務(wù)?是否能夠參與到人才招募和培養(yǎng)體系中來?是否能幫助別人產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)力?

　　組織：是否熟悉組織運營模式?是否能夠參與建立規(guī)則和制度?是否能夠代表組織的文化建設(shè)?

　　未知：是否主導(dǎo)、參與、支持各種類型的組織創(chuàng)新?

　　需求：是否參與到獲得和響應(yīng)需求的過程中來?

　　個體：是否幫助建立好的協(xié)作和員工關(guān)系?是否是個體的優(yōu)秀代表?

　　作為例子，我們嘗試比較兩位潛在領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別，從中我們可以了解雙方的平衡性，比較如下：

　　從這個圖上我們可以比較明顯地感受到一個區(qū)別，紅色的領(lǐng)導(dǎo)者偏向于組織運營以及已知業(yè)務(wù)，而綠色領(lǐng)導(dǎo)者專注于未知領(lǐng)域，而對組織級別的事務(wù)并不感興趣。這里并不是一個能力的地圖，只代表領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)前的職責(zé)和興趣點，一個具有設(shè)計思維的管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)該：

　　盡可能使整個團(tuán)隊的平衡競爭力圖譜能夠達(dá)成平衡;

　　盡可能讓領(lǐng)導(dǎo)者多去獲得其缺少維度的競爭力體驗;

　　有策略地通過措施(相關(guān)的體驗)補足某個方面的競爭力。

寫在最后

　　以上便是我對組織適應(yīng)性的理解，它包含以下邏輯：

　　一個可持續(xù)的系統(tǒng)取決于它對外界環(huán)境變化的適應(yīng)性;

　　適應(yīng)性來源于6種不同維度的平衡競爭力;

　　建設(shè)組織內(nèi)的平衡競爭力需要平衡的領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行推動。

　　相似的道理，當(dāng)我們在評價個人的競爭力時，也完全可以利用這樣的框架，去思考自己競爭力的左右分布是如何。更加平衡的競爭力體系保證組織或個人在充滿變化的“母體”中，獲得更多的適應(yīng)力，才能在更長的一段時間里保證個人和組織可持續(xù)的增長。

番外

　　225年前，先賢們在工業(yè)時代的蒸汽里說“這是最好的時代、也是最壞的時代，我們直登天堂、我們直下地獄”;60年前那個冷戰(zhàn)時代用文化、靈魂樂、大麻、和宇宙時代構(gòu)筑的柏林墻的兩邊，是用糾結(jié)、恐懼、迷茫、和希望澆灌出的燦爛的思想之花，因此，感謝屯子在我們的冷戰(zhàn)時期給我?guī)淼臒o比的創(chuàng)造靈感，當(dāng)然也要感謝透明同學(xué)的啟發(fā)。

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