伊利erporacle 伊利諾伊大學(xué)香檳分校

伊利財(cái)務(wù)人員的發(fā)展方向

1.

富順網(wǎng)站制作公司哪家好，找成都創(chuàng)新互聯(lián)！從網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)、網(wǎng)站建設(shè)、微信開(kāi)發(fā)、APP開(kāi)發(fā)、成都響應(yīng)式網(wǎng)站建設(shè)公司等網(wǎng)站項(xiàng)目制作，到程序開(kāi)發(fā)，運(yùn)營(yíng)維護(hù)。成都創(chuàng)新互聯(lián)于2013年開(kāi)始到現(xiàn)在10年的時(shí)間，我們擁有了豐富的建站經(jīng)驗(yàn)和運(yùn)維經(jīng)驗(yàn)，來(lái)保證我們的工作的順利進(jìn)行。專注于網(wǎng)站建設(shè)就選成都創(chuàng)新互聯(lián)。

伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)是中國(guó)乳業(yè)規(guī)模最大最健全的企業(yè)。伊利信息化財(cái)務(wù)管理發(fā)展現(xiàn)狀,避免了快遞信息失真能夠?qū)ζ髽I(yè)盈利和虧損現(xiàn)狀,及時(shí)地給予及時(shí)的處理。

2.

財(cái)務(wù)工作朝著電算化的方向發(fā)展得到了實(shí)踐和應(yīng)用,在后期發(fā)展過(guò)程中互聯(lián)網(wǎng)高速普及,并且形成了局域網(wǎng)絡(luò)生成了比較完善的銷售生產(chǎn)眾多,模塊集成進(jìn)行處理。

3.

內(nèi)部控制環(huán)境越來(lái)越科學(xué),同時(shí)加大了資源投入。伊利集團(tuán)有專門的伊利資產(chǎn)管理系統(tǒng)。

4.

伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司最近選擇采用Oracle ERP解決方案,以應(yīng)對(duì)商業(yè)挑戰(zhàn),實(shí)施精細(xì)化管

“木桶”伊利的原則

分類: 商業(yè)/理財(cái) 商務(wù)文書

問(wèn)題描述:

1.什么是“木通效應(yīng)”？和本案例有何關(guān)系

2.“伊利現(xiàn)在選擇 夏利 而放棄 奔馳 的這句話怎么解釋？（關(guān)鍵分析原因）

3.最初伊利剛使用用有軟件是有沒(méi)有遇到問(wèn)題？最終如何解決的？

4.伊利在與用有合作時(shí)存在的主要溝通問(wèn)題有哪些？

5.伊利與用有合作給雙方帶來(lái)什么影響？

6.在眾多選擇中為什么伊利選用用有的ASP軟件？

7.該案例給你帶來(lái)哪些啟示？

解析:

topinfo/cgi-bin/view.cgi?g=1n=7541

木桶效應(yīng)”原本是一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語(yǔ)，說(shuō)對(duì)于一個(gè)沿口不齊的木桶來(lái)說(shuō)，它盛水的多少，不在于木桶上那塊最長(zhǎng)的木板，而在于木桶上最短的那塊木板。

“木桶”伊利的原則

伊利現(xiàn)在選擇 “夏利”而放棄“奔馳”，完全是基于現(xiàn)實(shí)的需要; 若干年后，如果伊利放棄“夏利”而選擇“奔馳”，一定也是基于現(xiàn)實(shí)的需要。 ——題記

入選理由

在乳品行業(yè)赫赫有名的伊利集團(tuán)舍棄國(guó)外知名的ERP軟件，委托用友為其“量身定制”了一套分銷管理系統(tǒng)。伊利認(rèn)識(shí)到，誕生于國(guó)外的、蘊(yùn)涵管理思想的ERP是一種事后管理，而任何企業(yè)要穩(wěn)步發(fā)展就需要擁有自身獨(dú)到的管理理念和模式，這是伊利堅(jiān)持“量身定制”的理由。在信息化的過(guò)程中，不迷信，不盲從，能夠清醒地認(rèn)識(shí)信息化的本質(zhì)和目標(biāo)，不折不扣地尊重自己的現(xiàn)實(shí)需求，伊利的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。

下班前夕，北京京鼎大廈8層，內(nèi)蒙古伊利集團(tuán)奶粉事業(yè)部北京區(qū)域經(jīng)理在鍵盤上敲了幾下，當(dāng)天北京地區(qū)伊利奶粉的銷售、庫(kù)存、進(jìn)款情況即刻全部顯現(xiàn)在屏幕上，瀏覽片刻后，他對(duì)一家該結(jié)賬而沒(méi)有結(jié)賬的超市發(fā)出了催款預(yù)警。

幾乎在同一時(shí)間，在呼和浩特伊利總部，伊利高層也在瀏覽伊利集團(tuán)當(dāng)天的銷售和庫(kù)存情況。他們使用的是一套根據(jù)伊利集團(tuán)的要求“量身定制”的網(wǎng)絡(luò)分銷管理系統(tǒng)。

伊利需要什么？

早在1996年，伊利集團(tuán)就花200多萬(wàn)元上了一套美國(guó)四班（Fourth Shift）的MRPⅡ（生產(chǎn)資源計(jì)劃)系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)上這套系統(tǒng)的具體動(dòng)機(jī)，今天誰(shuí)也說(shuō)不好，但系統(tǒng)運(yùn)行了四五年，效果卻并不理想，很多管理模塊根本就沒(méi)用上，應(yīng)用的模塊也主要是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的電子化。

當(dāng)時(shí)，有人分析，這里面既有產(chǎn)品本身的原因，也有企業(yè)管理上的原因。因?yàn)橐晾瘓F(tuán)的倉(cāng)儲(chǔ)、物流配送等根本就達(dá)不到軟件的要求。人們形容，四班的MRPⅡ在伊利集團(tuán)，就像一輛歪歪扭扭行駛在鄉(xiāng)村小道上的奔馳，無(wú)論如何也跑不快。

為了提升企業(yè)管理的水平，1999年，伊利集團(tuán)開(kāi)始醞釀上ERP。圍繞上誰(shuí)家的ERP，伊利集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)生了“買奔馳”還是“買夏利”的激烈爭(zhēng)論。以伊利集團(tuán)的財(cái)力，上一套國(guó)外的管理軟件從資金上根本沒(méi)問(wèn)題，但更多人的疑惑是: “奔馳”雖好，但伊利需要嗎？

伊利集團(tuán)是典型的資源型傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，其前身是呼和浩特市 *** 奶食品廠，1992年企業(yè)固定資產(chǎn)還只有1700萬(wàn)元，銷售收入3200萬(wàn)元；到2000年6月，企業(yè)總資產(chǎn)已達(dá)16億元，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入26億元。下屬企業(yè)30多家，遍布內(nèi)蒙古、北京、上海、天津、黑龍江等省市區(qū)，主營(yíng)業(yè)務(wù)是與奶制品相關(guān)的食品加工制造和銷售，主要產(chǎn)品有雪糕冰淇淋、奶粉、奶茶粉、液態(tài)奶等9大系列500多個(gè)品種。十幾年來(lái)，伊利集團(tuán)依托內(nèi)蒙古豐富的牛奶和廉價(jià)的勞動(dòng)力資源，實(shí)現(xiàn)了跨躍式發(fā)展。

一走進(jìn)伊利總部，立刻就能感受到伊利濃厚的個(gè)性文化。不僅有草原人的粗獷豪爽、執(zhí)著與敬業(yè)，還有很多“蠻不講理”的規(guī)矩。比如，在伊利總部有3000多名產(chǎn)業(yè)工人，至今有一條食堂管理規(guī)定，任何人不許剩飯，否則罰款50元。另一方面又似乎特別“慷慨”，小到買筆、本，大到幾十萬(wàn)甚至上百萬(wàn)元的開(kāi)支，只要是預(yù)算內(nèi)的，事業(yè)部總經(jīng)理簽字就生效，總裁很少過(guò)問(wèn)。

任何成熟的管理軟件，不論是SAP的ERP軟件，還是Oracle的ERP軟件，都是對(duì)一種成熟管理模式的總結(jié)，是一種標(biāo)準(zhǔn)的共性產(chǎn)品。在企業(yè)信息化的過(guò)程中，是個(gè)性文化適應(yīng)抽象的軟件系統(tǒng)，還是抽象的軟件適應(yīng)個(gè)性化文化？在資源、管理、文化等諸多方面凝聚的現(xiàn)實(shí)面前，伊利集團(tuán)選擇了后者。

另一方面，多年來(lái)在伊利爆炸式的成長(zhǎng)中，企業(yè)的管理品質(zhì)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模出現(xiàn)了脫節(jié)。如果用經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“木桶效應(yīng)”來(lái)形容伊利集團(tuán)的管理，當(dāng)時(shí)的伊利就是一個(gè)令人難以想象的木桶：有的木板非常長(zhǎng)，而有的木板又出奇的短，只是由于良好的業(yè)績(jī)暫時(shí)掩蓋了這些管理上潛在的問(wèn)題。

在伊利，既有國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的預(yù)算管理制度，也有很多看上去很落后的“土”管理。比如，在伊利的很多生產(chǎn)廠還采用看板式管理，一個(gè)包裝工當(dāng)天就能知道自己包了多少產(chǎn)品，多少?gòu)U品，掙了多少錢。

一定要“量身定制”

2000年9月，付沖從銷售部門調(diào)任伊利集團(tuán)信息工程部暨全國(guó)數(shù)據(jù)中心總經(jīng)理。碩士畢業(yè)于生物化學(xué)專業(yè)，曾經(jīng)在內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)教過(guò)書，在國(guó)外做過(guò)訪問(wèn)學(xué)者的付沖1996年進(jìn)入伊利，并在伊利做過(guò)資產(chǎn)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷等，對(duì)伊利的業(yè)務(wù)流程和管理有著獨(dú)到的見(jiàn)解。付沖認(rèn)為，以伊利的家底，買一輛“奔馳”根本沒(méi)問(wèn)題，但伊利開(kāi)得了“奔馳”嗎？不見(jiàn)得！其中蘊(yùn)涵著巨大的風(fēng)險(xiǎn)——伊利還有很多基礎(chǔ)性管理工作需要規(guī)范，需要提升；與IBM、HP、寶潔等跨國(guó)公司的管理品質(zhì)相比，伊利的管理還處在童年，如果強(qiáng)行開(kāi)一輛“奔馳”，不僅很累，而且風(fēng)險(xiǎn)很大。在付沖看來(lái)，信息化的根本目的是服務(wù)于管理，并提升管理的層次和效率，因此，對(duì)待信息化，絕對(duì)不能做沒(méi)有把握的事情。

此外，伊利還有一些特殊的理由。ERP誕生于德國(guó)，是對(duì)成熟制造業(yè)管理模式的一種總結(jié)，是一種事后管理。而任何企業(yè)，要成為全行業(yè)的排頭兵，一定要有自己獨(dú)特的管理理念和管理模式; 買了一個(gè)ERP軟件，也就等于買了別人的管理模式; 伊利的目標(biāo)是成為全國(guó)乳品行業(yè)的老大，要集中資源“構(gòu)建中國(guó)伊利”，必須擁有獨(dú)到的管理理念和管理模式，因此，無(wú)論如何，伊利的管理系統(tǒng)一定要“量身定制”。

此外，伊利天天在變，需要在變革中求生存，在變革中求發(fā)展，付沖比喻，在伊利人自己也無(wú)法把握5年后變成什么樣子的情況下，如果從市場(chǎng)上購(gòu)買一套軟件，讓伊利的管理適應(yīng)軟件的需求，無(wú)異于為一個(gè)快速長(zhǎng)高的孩子，買一套要求穿戴多年的衣服。

3個(gè)月27個(gè)分銷點(diǎn)全上線

乳品生產(chǎn)關(guān)鍵是兩頭，一頭是奶源，一頭是銷售。對(duì)伊利來(lái)說(shuō)，背靠大草原，奶源應(yīng)該有著充足的保證，而銷售就不那么容易控制了。

2000年，伊利集團(tuán)下轄奶粉、冷飲和液態(tài)奶三大事業(yè)部，在內(nèi)蒙古、北京、河北、天津、上海等地有30多家生產(chǎn)廠，60多座大型倉(cāng)庫(kù)，近百家銷售辦事處，上萬(wàn)個(gè)分銷代理點(diǎn)，銷售領(lǐng)域資金、物流和信息流的不統(tǒng)一，成了制約伊利快速成長(zhǎng)的瓶頸。

付沖決定首先從分銷開(kāi)始突破，他帶領(lǐng)同事先后接觸了幾十家公司，也接觸了很多方案，有軟件包式的，有離線式的，有ASP式的。

最后，伊利選定了用友偉庫(kù)提供的ASP方式。之所以選擇用友，除了1999年5月伊利集團(tuán)采用了用友的網(wǎng)絡(luò)版財(cái)務(wù)軟件，有著“先入為主”的優(yōu)勢(shì)外，用友在軟件領(lǐng)域耕耘多年，服務(wù)點(diǎn)遍布全國(guó)，滿足了伊利集團(tuán)分銷點(diǎn)遍布全國(guó)，需要隨時(shí)提供服務(wù)的要求。

伊利一貫的行事風(fēng)格是以最高的效率快速實(shí)現(xiàn)，信息化更不例外。去年3月簽合同，3月中旬就進(jìn)入需求分析；4月開(kāi)始用戶培訓(xùn)，5月1日正式上線，用友咨詢和服務(wù)總監(jiān)吳文釗帶領(lǐng)30多個(gè)人分赴成都、武漢、北京、濟(jì)南、沈陽(yáng)、上海等27個(gè)分銷點(diǎn)實(shí)施，付沖負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)；6月18日，也就是伊利分紅派息的日子，一期工程全部完成。

需求分析實(shí)際上就是解決誰(shuí)適應(yīng)誰(shuí)的問(wèn)題，究竟是伊利的業(yè)務(wù)流程按照用友的軟件改，還是用友的軟件按照伊利的業(yè)務(wù)流程改。需求分析開(kāi)始的第一天，用友的工程師對(duì)付沖和信息工程部的同事說(shuō)：“你們提要求吧！”付沖回答：“提要求的不是我們，而是業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理，我只負(fù)責(zé)幫助你們和業(yè)務(wù)部門溝通。”此后，伊利信息工程部掛著一塊小黑板，哪一個(gè)部門需求分析做完了，業(yè)務(wù)經(jīng)理就在上面簽字，沒(méi)簽字的就繼續(xù)調(diào)查分析。

伊利有2000多名銷售人員，經(jīng)營(yíng)的規(guī)模已經(jīng)接近原來(lái)的管理手段所能控制的極限。伊利分銷系統(tǒng)要解決的關(guān)鍵難題有兩個(gè): 一是信息流不暢通，解決領(lǐng)導(dǎo)層不知道分公司具體運(yùn)營(yíng)的難題; 二是實(shí)現(xiàn)流程化管理，加強(qiáng)管理者對(duì)業(yè)務(wù)流程和人員的管控?；仡^看看去年走過(guò)的那段路，付沖覺(jué)得量身定制信息管理系統(tǒng)的關(guān)鍵是自己要對(duì)信息化的目標(biāo)有清晰的認(rèn)識(shí)，知道哪些業(yè)務(wù)流程需要改，哪些業(yè)務(wù)流程不需要改。在需求分析中，付沖始終堅(jiān)持的一個(gè)原則是，一方面盡量往用友原有系統(tǒng)的規(guī)范流程上靠，另一方面用友必須按照伊利的特殊要求修改程序。

需求分析階段雙方合作非常愉快，付沖總結(jié)，其中的一個(gè)關(guān)鍵原因是，1999年伊利集團(tuán)在組織架構(gòu)上進(jìn)行了一次徹底的改革，基本理清了企業(yè)整體運(yùn)行體系和運(yùn)行思路，建設(shè)分銷管理系統(tǒng)一定程度上是在固化上次改革的成果。另一個(gè)原因是伊利集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁鄭俊懷的強(qiáng)力推進(jìn)。在信息化之前，伊利召開(kāi)了一次動(dòng)員大會(huì)，宣布影響信息化進(jìn)程者“格殺勿論”。

“今天我們溝通40個(gè)問(wèn)題”

伊利和用友的摩擦是從系統(tǒng)實(shí)施開(kāi)始的。為了溝通合作中出現(xiàn)的磨合問(wèn)題，伊利和用友分別成立了項(xiàng)目組。用友的項(xiàng)目組由偉庫(kù)網(wǎng)副總經(jīng)理李友負(fù)責(zé)，伊利的項(xiàng)目組由付沖負(fù)責(zé)，每5天溝通一次。

伊利液酸奶事業(yè)部信息負(fù)責(zé)人是讓用友的軟件工程師最“怕”的一個(gè)“刺兒頭”。溝通會(huì)一開(kāi)始，他把筆記本往桌上一擺，開(kāi)口就是: “今天我們溝通40個(gè)問(wèn)題。”用友的工程師一聽(tīng)，知道下面幾天別指望休息了。就這樣，一溝通就是一天; 后來(lái)，需要溝通的問(wèn)題越來(lái)越少，從40個(gè)減少到30個(gè)、20個(gè)，直到3個(gè)、2個(gè)。溝通的問(wèn)題大致有三類: 一種是不是問(wèn)題的問(wèn)題，雙方經(jīng)過(guò)討論認(rèn)為擔(dān)心是多余的或者不合實(shí)際，可以暫不考慮; 第二種是提出以后覺(jué)得有問(wèn)題，但是可以迅速解決，經(jīng)過(guò)討論確定解決的時(shí)間表；第三種，也是最可怕的，是有問(wèn)題但解決起來(lái)很困難或者根本解決不了。

奶粉的保質(zhì)期很長(zhǎng)，而酸奶的保質(zhì)期只有三天，需要在當(dāng)天凌晨3點(diǎn)開(kāi)始配送，6點(diǎn)前擺上超市的柜臺(tái)。李友回憶，當(dāng)時(shí)看到這個(gè)情形，用友心里一點(diǎn)底也沒(méi)有。因?yàn)橛糜训腁SP系統(tǒng)只適合奶粉的配送，而不適合酸奶的配送。但是，經(jīng)過(guò)激烈的爭(zhēng)論，甚至是爭(zhēng)吵，在伊利的“逼迫”下，用友的工程師終于開(kāi)發(fā)出了適合酸奶配送的產(chǎn)品。

伊利的人經(jīng)常跟李友開(kāi)玩笑說(shuō)，用友的產(chǎn)品里有伊利一半的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。確實(shí)，伊利和用友之間，與其說(shuō)是客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，不如說(shuō)是合作伙伴的關(guān)系。在整個(gè)合作過(guò)程中，伊利的業(yè)務(wù)人員不是站在一邊指揮或者監(jiān)督用友的工程師工作，而是與用友的工程師一起研究業(yè)務(wù)需求，研究系統(tǒng)的改進(jìn)策略、手段; 在人員的投入上，雙方也都盡了最大的努力，伊利方面除了信息系統(tǒng)部的30多名IT人員外，還從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)了大量中層干部; 用友偉庫(kù)當(dāng)時(shí)全部員工只有60多人，投入到伊利這個(gè)項(xiàng)目中的就有40多人。

通過(guò)使用用友為其量身定制的分銷管理系統(tǒng)，伊利實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)管理到過(guò)程管理的轉(zhuǎn)變；而用友也通過(guò)和伊利的合作走向了成熟，并逐漸獲得了業(yè)界的認(rèn)可。經(jīng)過(guò)一年多的試運(yùn)轉(zhuǎn)，今年3月系統(tǒng)順利通過(guò)了驗(yàn)收，付沖和李友的臉上露出了會(huì)心的微笑。

技術(shù)分析

通常說(shuō)的ASP模式是指客戶租用服務(wù)商的軟件，而伊利集團(tuán)的ASP則是從技術(shù)的角度說(shuō)的，沒(méi)有運(yùn)營(yíng)上的租用關(guān)系。用友為伊利集團(tuán)開(kāi)發(fā)的分銷管理軟件，安裝在北京金融街世紀(jì)互聯(lián)數(shù)據(jù)中心的數(shù)據(jù)庫(kù)上，伊利的分銷點(diǎn)通過(guò)瀏覽器在線使用軟件，客戶端沒(méi)有任何應(yīng)用程序；確切地說(shuō)，伊利集團(tuán)總部是ASP的服務(wù)提供商，各分銷點(diǎn)是ASP的客戶，只是不存在買賣關(guān)系而已。

在世紀(jì)互聯(lián)的數(shù)據(jù)中心，最底層的管理，如數(shù)據(jù)庫(kù)的備份、維護(hù)等也由伊利集團(tuán)自己的技術(shù)人員完成；只有網(wǎng)絡(luò)安全、硬件維護(hù)等非核心業(yè)務(wù)才外包給世紀(jì)互聯(lián)公司完成。

伊利集團(tuán)的分銷管理系統(tǒng)是以用友的U8網(wǎng)絡(luò)分銷管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)，結(jié)合伊利的業(yè)務(wù)流程而生成的。整個(gè)系統(tǒng)從分銷、庫(kù)存、多賬號(hào)管理和配貨入手，將傳統(tǒng)手工控制，變?yōu)樾畔⑾到y(tǒng)控制，盡可能將企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中的不確定因素變?yōu)榭梢钥刂频囊蛩兀瑢?shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)銷售計(jì)劃指標(biāo)、合理庫(kù)存量、保質(zhì)期、產(chǎn)品庫(kù)損總量、客戶信用、人員業(yè)績(jī)等指標(biāo)的控制。

以前，業(yè)務(wù)員收到訂單以后要通過(guò)手工登記，然后上報(bào)經(jīng)理，出提貨單，通知倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨；而今業(yè)務(wù)員收到訂單以后，首先在網(wǎng)上對(duì)客戶進(jìn)行審查，然后核對(duì)庫(kù)存、付款方式等，上傳部門經(jīng)理。經(jīng)理確認(rèn)后，再傳到倉(cāng)庫(kù)，配送發(fā)車全部在網(wǎng)上進(jìn)行。確切地說(shuō)，伊利的分銷管理系統(tǒng)更像一個(gè)物流管理軟件，是一個(gè)缺乏生產(chǎn)制造的小型ERP。

從網(wǎng)點(diǎn)到分銷點(diǎn)，再到銷售中心，然后是訂單和庫(kù)存管理中心，全面審批收集的數(shù)據(jù)，所有單位都通過(guò)上網(wǎng)和相應(yīng)的權(quán)限進(jìn)行數(shù)據(jù)的錄入、查詢、審批和處理工作。目前，只要是能上網(wǎng)的地方，伊利的分銷點(diǎn)就可以應(yīng)用分銷管理系統(tǒng); 記者采訪付沖的時(shí)候，他正和用友公司討論建設(shè)伊利集團(tuán)的局域網(wǎng)的問(wèn)題，不久以后所有的數(shù)據(jù)都將運(yùn)行在伊利集團(tuán)的局域網(wǎng)上。

效果分析

改變了管理的思維方式，實(shí)現(xiàn)了數(shù)字管理和過(guò)程管理，達(dá)到了真正的目標(biāo)管理。

同許多企業(yè)一樣，以前伊利集團(tuán)的管理方式也是逐級(jí)匯報(bào)，一條消息從代理點(diǎn)傳到總部至少要兩三天；采用信息系統(tǒng)后，代理點(diǎn)——子公司——事業(yè)部——總部實(shí)現(xiàn)了7×24小時(shí)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)的輸入和查詢，從幾十個(gè)小時(shí)縮減到可以忽略不計(jì)的幾秒，更重要的是有了后臺(tái)數(shù)據(jù)庫(kù)支持，除了必要的溝通外，多數(shù)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)可以在數(shù)據(jù)庫(kù)內(nèi)直接查詢，將事后控制，變成了過(guò)程控制。以前，問(wèn)一個(gè)銷售經(jīng)理倉(cāng)庫(kù)內(nèi)還有多少箱酸奶，他不會(huì)去倉(cāng)庫(kù)數(shù)一數(shù)，而是首先去翻賬單，進(jìn)了300箱賣了200箱，倉(cāng)庫(kù)內(nèi)就應(yīng)該還有100箱，但實(shí)際上倉(cāng)庫(kù)內(nèi)有多少箱呢？不一定是100箱，因?yàn)橘~單有可能丟了幾張?，F(xiàn)在？

優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程，提高了效率，一個(gè)訂單的流轉(zhuǎn)從一周縮短到不足24小時(shí)。

以前，從客戶下訂單到配送中心的汽車離開(kāi)倉(cāng)庫(kù)，通常需要一周的時(shí)間，采用分銷管理系統(tǒng)以后，全部訂單的配送當(dāng)天就可以完成，同時(shí)還可對(duì)客戶進(jìn)行實(shí)時(shí)審查。在客戶下訂單發(fā)貨的時(shí)候，本來(lái)有一個(gè)信用額度的問(wèn)題，某個(gè)客戶只有100萬(wàn)的額度，但在沒(méi)有分銷管理系統(tǒng)的時(shí)候，信用額度就有可能被忽視或者被人情、關(guān)系替代，有了分銷管理系統(tǒng)以后，超過(guò)一分錢都下不了訂單。

大大降低了運(yùn)營(yíng)成本，僅產(chǎn)品過(guò)期損失一項(xiàng)就從百萬(wàn)元級(jí)降低到了十萬(wàn)元級(jí)。

伊利的產(chǎn)品多數(shù)是冷藏、保鮮食品，對(duì)存貨管理的時(shí)間非常敏感，鮮奶的保質(zhì)期只有3天，冷飲是3個(gè)月，液態(tài)奶是8個(gè)月，奶粉是12個(gè)月。以前，倉(cāng)庫(kù)管理員只憑“記憶”管理倉(cāng)庫(kù)，經(jīng)常把即將過(guò)期的產(chǎn)品留在倉(cāng)庫(kù)，而把剛生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品發(fā)走了。有了分銷管理系統(tǒng)以后，根據(jù)產(chǎn)品的標(biāo)號(hào)，倉(cāng)庫(kù)內(nèi)哪些產(chǎn)品是即將過(guò)期的，哪些是新生產(chǎn)的，一目了然，因而大大降低了過(guò)期產(chǎn)品的損失。而因?yàn)橘Y金周轉(zhuǎn)速度加快、準(zhǔn)確預(yù)測(cè)產(chǎn)量等帶來(lái)的效益的提高就更多了。

把握一個(gè)“度”

----------------------------------------------------------------------------

關(guān)心信息化的人都知道，買“夏利”還是買“奔馳”之爭(zhēng)由來(lái)已久，其實(shí)質(zhì)是如何把握企業(yè)管理的現(xiàn)狀和信息系統(tǒng)帶來(lái)的管理水平提高的“度”，如果這個(gè)“度”超出企業(yè)規(guī)模、實(shí)力和管理者、職工的心理承受能力，不僅系統(tǒng)本身無(wú)法很好地運(yùn)行，甚至還會(huì)出現(xiàn)“翻車”現(xiàn) 象；或者，如果信息化無(wú)法真正帶來(lái)企業(yè)管理的變革，很可能會(huì)回到原有業(yè)務(wù)流程電子化的舊圈子里去。

伊利在這方面有著深刻的教訓(xùn)，1996年花200多萬(wàn)元購(gòu)買的美國(guó)四班的MRPⅡ系統(tǒng)，由于物流配送、倉(cāng)儲(chǔ)、員工素質(zhì)等達(dá)不到軟件所要求的水平，使得功能強(qiáng)大的管理軟件變成了一個(gè)“大計(jì)算器”。

眾所周知，使用ERP系統(tǒng)，70%是管理，30%是技術(shù)。企業(yè)花巨資上ERP，既是為了固化已有的企業(yè)改革成果，同時(shí)還要借助新技術(shù)推進(jìn)管理的變革。把管理變革的高度控制在“跳一跳，摘桃子”的水平，當(dāng)然是最佳狀態(tài)，但究竟桃樹(shù)有多高？就要依靠企業(yè)的管理者特別是CIO對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理現(xiàn)狀和軟件的管理思想透徹把握。

伊利一再表明，“夏利”并不意味著就是國(guó)產(chǎn)管理軟件，“奔馳”也不意味著就是國(guó)外管理軟件，軟件行不行還是用戶說(shuō)了算。國(guó)外大型管理軟件從產(chǎn)品的角度說(shuō)，確實(shí)無(wú)可挑剔，但伊利現(xiàn)在的工人素質(zhì)、管理水平和生產(chǎn)條件根本滿足不了軟件的要求，要在保持伊利個(gè)性的條件下依靠新技術(shù)提升管理的品質(zhì)，最好的辦法就是根據(jù)需要“量身定制”。

伊利集團(tuán)今天選擇了適合自己的“夏利”，并不意味著就永遠(yuǎn)選擇“夏利”。企業(yè)在發(fā)展，需求也在發(fā)展，隨著伊利人員素質(zhì)、管理水平、業(yè)務(wù)規(guī)模的進(jìn)一步提升，現(xiàn)有的系統(tǒng)肯定無(wú)法滿足日益增長(zhǎng)的需要，因此，當(dāng)那一天到來(lái)的時(shí)候，伊利一定會(huì)毫不猶豫地放棄“夏利”，選擇“奔馳”。

伊利選擇的是什么ERP

伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司最近選擇采用Oracle ERP解決方案，以應(yīng)對(duì)商業(yè)挑戰(zhàn)，實(shí)施精細(xì)化管理，增加市場(chǎng)覆蓋，同時(shí)，也為今后實(shí)現(xiàn)集團(tuán)躍升全球乳業(yè)巨子的戰(zhàn)略目標(biāo)提供強(qiáng)有力的支撐。該ERP項(xiàng)目目前正在實(shí)施當(dāng)中，此舉有助于鞏固和進(jìn)一步提升甲骨文公司在中國(guó)乳品制造行業(yè)的IT解決方案提供商的領(lǐng)導(dǎo)地位。

伊利集團(tuán)成立于1993年，是中國(guó)最大的乳業(yè)公司，也是中國(guó)最重要的快速消費(fèi)品制造企業(yè)之一，2006年奶制品銷售額超過(guò)20億美元。集團(tuán)已訂立了在2010年躍居全球乳業(yè)20強(qiáng), 2015年進(jìn)一步成為全球乳業(yè)10強(qiáng)的宏偉目標(biāo)。

然而, 隨著企業(yè)規(guī)模的迅速壯大和快速發(fā)展，集團(tuán)公司在生產(chǎn)、營(yíng)銷、渠道和供應(yīng)鏈管理等方面面臨越來(lái)越大的挑戰(zhàn)，原有的零散的信息化模塊已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足業(yè)務(wù)向縱深拓展的需要，由此,各業(yè)務(wù)部門迫切要求集團(tuán)能建立一套從生產(chǎn)到銷售、從出廠到分銷、從供應(yīng)鏈上游到下游都能實(shí)現(xiàn)集中控制、統(tǒng)一管理的ERP系統(tǒng)，以達(dá)到實(shí)施精細(xì)化管理，增加市場(chǎng)覆蓋面的目的。

經(jīng)過(guò)IT專家的綜合評(píng)估和鑒定，伊利最終選擇了Oracle 電子商務(wù)套件(E-Business Suite)。伊利集團(tuán)選擇的Oracle ERP解決方案，包括了財(cái)務(wù)管理、采購(gòu)管理、庫(kù)存管理、訂單管理、流程制造管理和每日智能管理等模塊。該ERP項(xiàng)目的實(shí)施，將幫助伊利集團(tuán)對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊和產(chǎn)品線進(jìn)行有效的信息管理，大大提高企業(yè)績(jī)效分析水平，及時(shí)應(yīng)對(duì)現(xiàn)有和將來(lái)出現(xiàn)的各種挑戰(zhàn)。同時(shí)，Oracle 靈活開(kāi)放的架構(gòu)和平臺(tái)，將提高項(xiàng)目實(shí)施的敏捷性，從而幫助客戶降低實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)和總體擁有成本。

伊利集團(tuán)信息工程部總經(jīng)理王曉剛表示：“在我們采用最佳商業(yè)實(shí)踐的道路上，選擇Oracle應(yīng)用產(chǎn)品具有戰(zhàn)略意義。它集中了我們關(guān)鍵的商務(wù)流程，讓我們可以對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊和產(chǎn)品線進(jìn)行有效的信息管理。Oracle ERP解決方案使我們分析企業(yè)績(jī)效成為可能，這樣我們就能夠及時(shí)應(yīng)對(duì)現(xiàn)有和將來(lái)出現(xiàn)的各種挑戰(zhàn)。我們選擇Oracle ERP解決方案是因?yàn)樗軒Ыo我們最大的價(jià)值和利益，其靈活開(kāi)放的架構(gòu)可以與我們現(xiàn)有的系統(tǒng)更好地融合，提高了我們實(shí)施的敏捷性，降低了我們的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)和總體擁有成本?！?/p>

伊利集團(tuán)下設(shè)液態(tài)奶、冷飲、奶粉、酸奶和原奶五大事業(yè)部，所屬企業(yè)130多個(gè)，生產(chǎn)的品種上千個(gè)。在高速發(fā)展之后，伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)兼總裁潘剛先生認(rèn)為伊利要成為中國(guó)第一個(gè)世界級(jí)的食品品牌，在管理、營(yíng)銷和服務(wù)上，伊利和全球一流公司相比還有差距，于是在2005年決心推行全球化管理理念，通過(guò)對(duì)原有制度流程進(jìn)行全面深刻的梳理，伊利各事業(yè)部、各工作崗位在縱向挖掘和橫向連接上都實(shí)現(xiàn)變革。在2006年底與Oracle合作建立ERP系統(tǒng)正是為了使這些變革的效益在可執(zhí)行的平臺(tái)上得以實(shí)現(xiàn)，從而使伊利獲得可持續(xù)的發(fā)展能力，以實(shí)現(xiàn)進(jìn)入世界乳業(yè)20強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

據(jù)悉，伊利集團(tuán)的ERP項(xiàng)目已于2007年2月首先在集團(tuán)下屬的液態(tài)奶事業(yè)部開(kāi)始實(shí)施，目前實(shí)施順利。

甲骨文公司大中華區(qū)企業(yè)應(yīng)用軟件(制造/零售/分銷業(yè))副總裁王春文表示：“目前中國(guó)擁有很多世界領(lǐng)先的CPG(快速消費(fèi)品)制造廠商。作為全球最大的企業(yè)軟件公司，Oracle面向CPG的行業(yè)解決方案本身所具備的全球最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐由于在中國(guó)多家領(lǐng)導(dǎo)性的消費(fèi)品行業(yè)的長(zhǎng)期應(yīng)用，已成功的融合了國(guó)內(nèi)的管理經(jīng)驗(yàn)，成為中國(guó)消費(fèi)品企業(yè)創(chuàng)新的管理平臺(tái)。我們?cè)谙M(fèi)品行業(yè)的優(yōu)勢(shì)是不但具有核心的ERP系統(tǒng)，而且更具有領(lǐng)先的需求管理、渠道管理和物流管理等解決方案，而這些方面的改善對(duì)消費(fèi)品企業(yè)公司的效益提升具有重要的意義。由于甲骨文公司對(duì)中國(guó)CPG行業(yè)有很深的洞察力，在中國(guó)市場(chǎng)已擁有廣泛的客戶群和成功案例，包括青島啤酒、光明乳業(yè)、匯源果汁、珠江啤酒等著名企業(yè)。我們衷心祝愿伊利集團(tuán)通過(guò)利用先進(jìn)的信息產(chǎn)品和解決方案不斷提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得更大的勝利。同時(shí),我們承諾將幫助更多的中國(guó)的CPG企業(yè)在新一輪的競(jìng)爭(zhēng)中能勝出。”

新聞標(biāo)題：伊利erporacle 伊利諾伊大學(xué)香檳分校
分享路徑：http://muchs.cn/article26/doecdjg.html

成都網(wǎng)站建設(shè)公司_創(chuàng)新互聯(lián)，為您提供微信小程序、云服務(wù)器、品牌網(wǎng)站設(shè)計(jì)、網(wǎng)站設(shè)計(jì)公司、搜索引擎優(yōu)化、網(wǎng)站收錄

廣告

聲明：本網(wǎng)站發(fā)布的內(nèi)容（圖片、視頻和文字）以用戶投稿、用戶轉(zhuǎn)載內(nèi)容為主，如果涉及侵權(quán)請(qǐng)盡快告知，我們將會(huì)在第一時(shí)間刪除。文章觀點(diǎn)不代表本網(wǎng)站立場(chǎng)，如需處理請(qǐng)聯(lián)系客服。電話：028-86922220；郵箱：631063699@qq.com。內(nèi)容未經(jīng)允許不得轉(zhuǎn)載，或轉(zhuǎn)載時(shí)需注明來(lái)源： 創(chuàng)新互聯(lián)