阿里巴巴如何「人才盤點」-創(chuàng)新互聯(lián)

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人才盤點是我在阿里巴巴做的最重要的一件工作。

阿里巴巴每年有三件年度大事：每年9～10月做戰(zhàn)略，每年11～12月做預算，每年2～5月做人才盤點。其中，戰(zhàn)略偏事，人才盤點偏人。一個安排在下半年，一個安排在上半年。

每年做戰(zhàn)略的時候，馬云都在公司，要參加20多個戰(zhàn)略會議或匯報會。而對于預算工作，他是甩手掌柜，因為有蔡老板負責。

人才盤點由我負責，每年2月啟動。當時阿里巴巴集團有7個CEO，我逐個上門，為每個CEO和HR負責人介紹人才盤點的流程，告知他們需要做什么、怎么做。他們清楚了之后就會安排下去。然后各總監(jiān)向副總裁匯報，副總裁向CEO匯報。

也就是說，下面首先要做小型的人才盤點，把結(jié)果匯報給副總裁，副總裁再把結(jié)果匯報給CEO。然后在5月里的某一周，每個公司分別到集團匯報，小的公司用半天時間，大的公司用一天時間。匯報人以CEO為主，HR負責人為輔。

阿里巴巴是從2008年開始進行人才盤點的。馬云當年對這項工作的結(jié)果很滿意，因為他覺得自己手里有牌了。沒做這個事情之前他也不清楚自己手里有什么牌。

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What：什么是人才盤點

人才盤點是什么？我給大家打一個比方，我們每隔一段時間（一般是在換季的時候）都需要整理一下自己的衣柜，每年兩次。

我們衣柜里邊有的衣服需要打理了；有的需要淘汰了；還有的是買了之后不怎么穿的，這些衣服要么穿起來，要么趕緊送人。

另外一個例子就是書柜。我建議你每年也要至少清理一次書柜。哪些書需要看，哪些書可以送人或者捐了，幫它們找到能夠發(fā)光發(fā)熱的地方。

在企業(yè)管理上，我們把盤點的思路用在人身上，應該以人為中心，每年做一次專題會議。

在這個會上，CEO和Top10應該花時間“過手里的牌”，包括部門里有什么人，哪些是“2”，哪些是“1”；缺什么人，以及決定相應的行動方案。這就是人才盤點。

我們還可以用打麻將來描述人才盤點。

打麻將時，我們會根據(jù)牌面，理出一個打牌的策略思路，再不斷地通過抓牌、理牌、換牌，一步步地調(diào)出一手好牌，最后去打贏每一局。

人才盤點就是你抓牌、理牌這個動作，目的就是要理出一手好牌（人才），幫助你去實現(xiàn)三年和一年的目標。

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Why：為什么要做人才盤點

 

在一個企業(yè)里，人和事是不可分割的。我們認為在企業(yè)經(jīng)營上，是“戰(zhàn)略>組織>人”的順序，人才盤點仍然支持這個邏輯，只不過是個反推的過程：從梳理每個人開始，然后不斷調(diào)整人事以適應組織的變化需求，目的是去實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。

具體來說，人才盤點有三個方面的目的：

1）讓優(yōu)秀的人冒出來。

在一個企業(yè)里，誰代表著公司的競爭力？

當然是那前20%的員工。（“7”代表著我們的平均水平，“1”代表著我們的落后水平。）獵頭挖人一般都是挖“2”和“7+”，沒人要挖你的“7-”和“1”。

作為CEO和Top10，這方面你們有一個清楚的賬嗎？你公司總?cè)藬?shù)×20%得到的數(shù)，代表著你最有競爭力的員工人數(shù)。他們在哪里？都有誰？他們的工作狀態(tài)怎么樣？過去一年離職的人里面，他們走了多少？

只有通過人才盤點，逼著Top10梳理清楚他們手里的牌，CEO才能看到優(yōu)秀的人才在哪里。

后面還會講，除了找到前20%的管理人才之外，還要找出各個專業(yè)的Top20的明星人才。

2）把不合適的人找出來。

我們要把“1”找出來、亮出來。

無論是業(yè)績問題，還是價值觀問題，都要進入到討論環(huán)節(jié)。沒有人愿意做“1”，但越早攤牌越好，別耽誤。這樣他可以趁著年輕，不一定非要玩鋼琴，可以去玩別的。每個人都應該找到自己喜歡的事。

提醒一下：找到“2”和“1”之后，必須要有對應的行動計劃。人才盤點不是談一談、聊一聊，而是談了之后，要有決策，有行動。

當然，其中一個決策選項是保持不變。那也得記錄下來。

3）逐步形成自己公司的人才觀。

堅持每季度進行“271”排序，堅持每季度、每半年、每年進行考核，再經(jīng)過每年一次的人才盤點，Top成員就能逐漸對什么是人才產(chǎn)生共識，形成自己公司的人才觀：知道公司需要什么樣的人，什么人好用，什么人不能用，等等。

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How：人才盤點怎么做

1）在做人才盤點之前，要做一些基礎(chǔ)的工作，比如在商業(yè)層面，要確定好公司的三年規(guī)劃，以及一年里最重要的1～3件事。還有在組織層面，要有清晰的架構(gòu)等等。

2）誰負責盤點：Top1（30%）+Top10（50%）+HR（20%）。

其中，這里面工作量大的是Top10，因為他們要為一年一次的匯報做好充分的準備，然后再約時間和CEO進行討論，把自己手里的牌逐個過一遍，并討論行動方案。

如果是Top1和Top10分權(quán)重，那Top1占30%，Top10占70%。如果把HR也算進來，那么他們?nèi)齻€權(quán)重為Top1占30%，Top10占50%，HR占20%。

很多公司以HR來驅(qū)動，這樣人才盤點效果會大打折扣。因為關(guān)鍵是要了解Top10是如何看他手里的牌的。

3）盤點誰：三手牌。

講到這個話題，我經(jīng)常會問：“各位，你們每個人在公司里關(guān)注多少人？”

通常得到的答案是，10個左右，基本是自己的下屬。有時候，也有人關(guān)注到20～30人，那也是他所負責的小團隊。這是不夠的。

我的建議是每個人都管好一副牌（約52張）。這里面包括三種人（三手牌）：

第一種人（第一手牌）：是你的直接下屬，5～10個人。你如果管不好自己最重要的5～10個人，請你先不要管別人。

馬云說過，如果你的下屬和老婆鬧離婚了你都不知道，那你就是失職。所以你的直接下屬你要了解得很清楚。

第二種人（第二手牌）：你下下級里的“2”和“1”。即你下級的下級里最優(yōu)秀的20%和最差的10%，有10～20人。

這就好比你處在一個學校校長的位置。首先你要管好你的班主任們，因為他們是你的第一手牌。接著你要通過班主任了解各個班里，哪些是三好學生（最優(yōu)秀的20%），哪些是調(diào)皮搗蛋的學生（最差的10%），這是你的第二手牌。

英文里有一個詞叫“Dean’s list”，是指“校長名單”，上榜的都是學業(yè)優(yōu)異的學生。不過我們這個名單里還要列出每個班最差的10%。

因為我們精力有限，對于下下級，你只要抓住兩頭（“2”和“1”）就好。

第三種人（第三手牌）：專業(yè)明星，10～20人。我們習慣上更關(guān)注的是管理崗位，而容易忽略公司里除了管理崗位之外，還有許多非常重要的專業(yè)崗位。這些專業(yè)崗位中的頂尖人才，如，我們最重要的銷售、最重要的設(shè)計師、最重要的技術(shù)專家等也是我們應該關(guān)注的。

阿里巴巴有一位技術(shù)大拿，當年是甲骨文在全世界范圍內(nèi)屈指可數(shù)的、通過認證的10個數(shù)據(jù)庫專家之一。阿里巴巴有兩套職級體系，一個是管理序列（M），一個是專業(yè)序列（P）。我是M6，他是P11，P11和M6同級，我們都是副總裁待遇。

我們做每一門生意，需要這樣那樣的專業(yè)明星。我們需要盤好管好他們，不要忽視了他們。

上面這三種人（三手牌），加起來差不多正好是一副撲克牌（52張）：下級（5～10人）+下下級的“2”和“1”（10～20人）+專業(yè)明星（10～20人）。

從CEO到Top10成員，每一位管理者都應該有這么一副牌，知道誰是你的“A”，誰是你的“K”，誰是你的“Q”，誰是你的“J”。

對每個人的管理要求和建議是：

關(guān)注范圍逐漸擴大，從你的第一手牌抓好、管好開始，然后開始關(guān)注第二手牌、第三手牌。最后，管理三手牌，應該是每個人的管理常態(tài)。

4）盤點什么。

第一，定調(diào)。

像班主任寫評語一樣。首先，今天多數(shù)公司把人才盤點搞復雜了，變成是一個非?！皩I(yè)”的，非?！癏R”的，拒人于千里之外的東西。我心目中的人才盤點應該是更加親切、更加直白的東西。人才盤點其實應該像我們在讀小學、讀中學時，班主任、任課老師寫的評語一樣親切、直白。

我們需要的就是：大家花時間準備，把在腦子里對人的看法，變成白紙黑字寫下來，然后坐下來一起討論，確定對其未來的打算。就這么一個簡單的過程。

這個調(diào)子定下來，作為人才盤點主力的Top10（而非HR）才更容易把這個事情做好。CEO的工作是和每個Top10逐個過他手里的每張牌，并討論和決定每個人的行動方向。HR的工作是提供支持、輔助，而不是驅(qū)動和主導。

再說一遍：給每個學生寫評語，是班主任的事，不是學校HR的事。這是大多數(shù)公司人才盤點做不好的原因。

第二，基本信息。包括員工的簡歷、績效、八卦。

第三，心、腦、手、錢包。這是我的一個發(fā)明，即人才管理的四個方面。

心是指這個人的興趣、愛好、激情所在，什么讓他興奮，什么讓他睡不著覺，什么事他早上一起來就會去做。

腦是指這個人思考問題的方式和習慣。這取決于家庭、教育和工作閱歷，如：是外企、國企還是民企背景，是來自大城市還是小城市，是當過兵還是留過學，是做過銷售還是做過財務，等等。

手是指這個人拿結(jié)果的能力，特別要看他近兩三年拿到的結(jié)果、帶來的業(yè)績。

錢包是他現(xiàn)在的工資、獎金、股票、機會等情況。這個人的利益、需求是什么，如何讓他的利益和公司結(jié)合起來。

用這四個方面描述這個人，能讓我們對他有一個更立體、更全面的認識。進而能更好地幫助我們?nèi)ス芾砗褪褂煤萌瞬拧?/p>

第四，三年動一動。一個人在一個崗位上如果連續(xù)三年沒有動過，很可能會激情不再，建議你考慮給他動一動。為什么？

舉一個例子，一個連鎖品牌的重慶店業(yè)績很不錯，在公司里能排第1，但是那個店的總經(jīng)理已經(jīng)在這個崗位上連續(xù)做了9年了，這個人已經(jīng)完全沒有激情了。他早就應該，比如說在第4年、第5年時，被解放出來去做更大的事情，比如說去負責一個省，一個大區(qū)。

除此之外，更糟糕的是他的兩個副總也都跟他做了8年了。

所以在人才盤點中如果發(fā)現(xiàn)有人在他的崗位上3年沒動過了，建議你打一個問號，看看他的狀態(tài)，考慮要不要給他動一動。

我們也可以用三個圈來表示。

先畫一個同心圓，有三個圈，從里到外分別是：舒適圈、挑戰(zhàn)圈和恐慌圈。

問大家一個問題，一個人在哪個位置的狀態(tài)是最佳的？

多數(shù)人的回答是挑戰(zhàn)圈。我的答案是：最好的狀態(tài)是一只腳在恐慌圈，另一只腳在挑戰(zhàn)圈。

一個人的一只腳踩在恐慌圈，另一只腳踩在挑戰(zhàn)圈的狀態(tài)是最好的。

因為這是一個人最緊張、最有危機感的時候，也是最能激發(fā)他的斗志和創(chuàng)造力的時候。

最糟糕的是完全待在舒適圈里面，等著溫水煮青蛙。當然完全處在恐慌圈里面也不行。

所以在進行人才盤點的時候，我們要搞清楚，團隊里有誰在舒適圈，有誰在挑戰(zhàn)圈，有誰在恐慌圈，以及我們應該怎么辦。

第五，準備—討論—行動。

通過上面的介紹，我們知道Top10中的每個人都要盤點他手里的三手52張牌，其中每個人的檔案里要包括：基本信息；心、腦、手、錢包這四個方面；他的狀態(tài)（舒適圈、挑戰(zhàn)圈、恐慌圈）。

至此，準備工作還差一步——評語。包括每個人的直接上級對他的評價、評語、打算，評語里應包括他的優(yōu)點、缺點、長板、短板，以及他的排名（“271”）。

這里我也要再次提醒大家：我們要用人之長而不是去改其短。因為一個人在30歲以后就很難有很大改變了，除非遇到重大挫折或變故。每個人能開開心心做自己擅長的事，各盡所能，已經(jīng)很了不起啦！

接著是討論和行動部分。

討論：Top10和CEO預約時間，開會討論每個人（每一張牌）。時間至少半天，有時候人多需要一天。如果討論每個人需要10～15分鐘，那每小時才能討論4～6個人。對應的HR負責人也要一起參與。

行動：討論每個人過后，一定得落實到具體行動。比如未來1～3個月要做什么，或者再觀察一個月再定，但都要白紙黑字地記錄下來并跟進。

最后強調(diào)一遍，人才盤點不是一堆文件，而是借著文件帶來的討論和行動。沒有討論、沒有行動，人才盤點就沒有意義。

備注：來源 | 摘自《13+1體系，打造持續(xù)健康組織》  文 | 黃旭

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當前文章：阿里巴巴如何「人才盤點」-創(chuàng)新互聯(lián)
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