組織架構(gòu)調(diào)整的原則是什么？

組織結(jié)構(gòu)又可稱(chēng)為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系，是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段。組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系。企業(yè)處在不同發(fā)展階段，組織結(jié)構(gòu)不應(yīng)靜態(tài)趨同。根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)，對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)也有其不同要求。企業(yè)發(fā)展到一定階段，有一些矛盾可能日益尖銳，如： “公司管理制度混亂”、“組織內(nèi)部溝通速度緩慢”、“部門(mén)之間缺乏合作”、“對(duì)客戶(hù)的抱怨反映遲緩”等問(wèn)題，于是，調(diào)整并建立符合企業(yè)實(shí)際情況的組織結(jié)構(gòu)體系，就擺上了許多企業(yè)的議事日程。下面就由創(chuàng)新互聯(lián)建站小編和大家講一講組織架構(gòu)調(diào)整的原則是什么。
一、調(diào)整原則

1、權(quán)力和職責(zé)對(duì)等原則。即賦予下級(jí)的權(quán)力，必須對(duì)等于所分配的職責(zé)。該原則要求上級(jí)將其權(quán)力充分委任給某項(xiàng)職責(zé)的下級(jí)，從而減輕了上級(jí)的工作量。這樣的授權(quán)方式既能把企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常事務(wù)中解脫出來(lái)而集中精力考慮企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，同時(shí)能夠真正激勵(lì)下級(jí)發(fā)揮和提高自己才能，完滿(mǎn)地行使職權(quán)。

2、讓權(quán)不讓責(zé)原則。這里的責(zé)指的是責(zé)任。在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)把某項(xiàng)工作委派給下屬部門(mén)執(zhí)行時(shí)，同時(shí)也需授予完成該項(xiàng)工作的必需的權(quán)力，即“授權(quán)”。但在職責(zé)委派和權(quán)力授予的同時(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)向其上級(jí)所承擔(dān)的責(zé)任與義務(wù)并沒(méi)有隨授權(quán)而轉(zhuǎn)移下去，他們?nèi)匀幌蚱渖霞?jí)承擔(dān)原來(lái)的責(zé)任。

3、謹(jǐn)慎越級(jí)指揮。越級(jí)指揮會(huì)使直接下屬和指揮對(duì)象無(wú)所適從，使直接下屬的工作積極性降低，這是一種典型的上級(jí)干下級(jí)的事，經(jīng)理人員在發(fā)布指令時(shí)，應(yīng)沿指揮鏈逐級(jí)傳達(dá)下去。

4、避免下級(jí)過(guò)多，更要杜絕組織中出現(xiàn)“一個(gè)上級(jí)，一個(gè)下級(jí)”的情況。

5、盡量避免橫向兼職、縱向兼職、交叉兼職。

6、管理理論要求因崗設(shè)人，因事?lián)袢?，但管理?shí)踐中，有時(shí)也因人設(shè)崗。應(yīng)辯證地因崗設(shè)人和因人設(shè)崗。

7、堅(jiān)持命令統(tǒng)一原則，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)。

8、在委員會(huì)的決策過(guò)程中，應(yīng)注意決策效率低下問(wèn)題和少數(shù)人支配問(wèn)題。

9、組織中出現(xiàn)非正式組織是一種必然現(xiàn)象。組織管理中應(yīng)采取積極的方法，正確誘導(dǎo)和運(yùn)用非正式組織使其為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的正式組織目標(biāo)服務(wù)。

10、隨著企業(yè)規(guī)模的變化和企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略都會(huì)不斷發(fā)生變化，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)相應(yīng)地滾動(dòng)調(diào)整。

二、架構(gòu)調(diào)整相關(guān)關(guān)系

有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就有什么樣的組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)又在很大程度上對(duì)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和政策產(chǎn)生很大的影響，并決定著企業(yè)各類(lèi)資源的合理配置。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)之間是作用與反作用的關(guān)系。所以，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)和調(diào)整，要尋求和選擇與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的結(jié)構(gòu)模式。無(wú)論是采用職能式或者是矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，還是按照區(qū)域設(shè)置分公司或者按照用戶(hù)設(shè)置分部，一切都應(yīng)當(dāng)從企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，充分體現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)指揮得力，橫向縱向關(guān)系協(xié)調(diào)，層級(jí)信息溝通順暢，激勵(lì)員工積極參與”的科學(xué)化原則。

三、組織結(jié)構(gòu)三個(gè)基本原則

1、以系統(tǒng)為主，以功能為輔的原則。從系統(tǒng)論的角度分析，任何分散的個(gè)體結(jié)合成組織后，都能產(chǎn)生“組織效應(yīng)”，從而形成新的更大的功能，就是人們常說(shuō)的 1+1>2；而過(guò)多地強(qiáng)調(diào)原有的“1”和“1”的功能，力量就會(huì)抵消，結(jié)果就會(huì)產(chǎn)生l+1

2、以效率為主，以結(jié)構(gòu)為輔的原則。效率是企業(yè)所有活動(dòng)的綜合表現(xiàn)和追求的結(jié)果，企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，必須為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，所以在分析組織結(jié)構(gòu)時(shí)，組織機(jī)構(gòu)越簡(jiǎn)單、越直接，其效率就越高，指揮系統(tǒng)更靈敏，溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)更準(zhǔn)確，反饋系統(tǒng)更及時(shí)。這也就是為什么扁平化組織越來(lái)越趨向流行的原因。

3、以工作為主，層次為輔的原則。工作(任務(wù))是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最直接的活動(dòng)，組織層次是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的保障，保障越有力，活動(dòng)越有效，越能加速實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。所以在設(shè)置和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)時(shí)，考慮管理層次和管理幅度時(shí)必須以工作分析為前提，防止出現(xiàn)帕金森現(xiàn)象①。因?yàn)槠髽I(yè)中有的管理人員往往喜歡增加編制和層次，從而擴(kuò)大自己的價(jià)值和影響，但許多組織的層次和編制往往是沒(méi)有必要的，這些沒(méi)有必要的層次和編制，對(duì)管理者個(gè)人來(lái)說(shuō)，可能是有利的，當(dāng)結(jié)構(gòu)中多了一個(gè)層次，他們的職位就高升一級(jí)，可是對(duì)組織來(lái)說(shuō)，就增加一個(gè)包袱，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)說(shuō)，就多了一層障礙。

環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織。當(dāng)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)戰(zhàn)略必然發(fā)生變化，新的戰(zhàn)略必須有相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)來(lái)支持和保證。于是，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整勢(shì)在必行。

因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)的主要功能在于分工和協(xié)調(diào)，所以，通過(guò)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融合進(jìn)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。因此，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是企業(yè)總體戰(zhàn)略實(shí)施的重要環(huán)節(jié)。小伙伴們要想獲得更多架構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容，請(qǐng)關(guān)注創(chuàng)新互聯(lián)！

新聞名稱(chēng)：組織架構(gòu)調(diào)整的原則是什么？
新聞來(lái)源：http://muchs.cn/article44/chjihe.html

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