設(shè)置權(quán)重，網(wǎng)站怎么增加權(quán)重

創(chuàng)新互聯(lián)服務(wù)項(xiàng)目包括烏海網(wǎng)站建設(shè)、烏海網(wǎng)站制作、烏海網(wǎng)頁(yè)制作以及烏海網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)策劃等。多年來(lái)，我們專(zhuān)注于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，利用自身積累的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、深度合作伙伴關(guān)系等，向廣大中小型企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)等提供互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的解決方案，烏海網(wǎng)站推廣取得了明顯的社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益。目前，我們服務(wù)的客戶(hù)以成都為中心已經(jīng)輻射到烏海省份的部分城市，未來(lái)相信會(huì)繼續(xù)擴(kuò)大服務(wù)區(qū)域并繼續(xù)獲得客戶(hù)的支持與信任！

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1，網(wǎng)站怎么增加權(quán)重

定時(shí)更新與不斷增加外鏈

可以去一些網(wǎng)站發(fā)外鏈 比如分類(lèi)信息網(wǎng)站（www.suohoo.com)

2，3d max里面的權(quán)重命令怎么用

權(quán)重是用來(lái)調(diào)節(jié)動(dòng)作的。比如當(dāng)要做一個(gè)角色手指的動(dòng)作。由于在生活中。我們每個(gè)手指并不是可以每個(gè)完全可以自由活動(dòng)的。會(huì)受到手背的手筋制約。這個(gè)權(quán)重就是這樣的，他可以讓當(dāng)前物體給其他各個(gè)物體的制約和影響程度的。權(quán)重能夠高度模仿人的肌肉等等功能。

3，論壇收錄不錯(cuò) 怎么增加權(quán)重

論壇收錄400，這個(gè)不算是太多吧，權(quán)重這個(gè)東西我自己不怎么看重，作為論壇，你搞好互動(dòng)和管理應(yīng)該就差不多，優(yōu)化做好了，權(quán)重自然會(huì)提升。http://www.usa-idc.com

確實(shí)是收錄不錯(cuò)的吧 http://www.7data.com/

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4，如何確定權(quán)重

原發(fā)布者:chdmhl一、指標(biāo)權(quán)重的確定1.綜述目前關(guān)于屬性權(quán)重的確定方法很多，根據(jù)計(jì)算權(quán)重時(shí)原始數(shù)據(jù)的來(lái)源不同，可以將這些方法分為三類(lèi)：主觀賦權(quán)法、客觀賦權(quán)法、組合賦權(quán)法。主觀賦權(quán)法是根據(jù)決策者（專(zhuān)家）主觀上對(duì)各屬性的重視程度來(lái)確定屬性權(quán)重的方法，其原始數(shù)據(jù)由專(zhuān)家根據(jù)經(jīng)驗(yàn)主觀判斷而得到。常用的主觀賦權(quán)法有專(zhuān)家調(diào)查法（Delphi法）、層次分析法（AHP）[106-108]、二項(xiàng)系數(shù)法、環(huán)比評(píng)分法、最小平方法等。本文選用的是利用人的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)的有序二元比較量化法。主觀賦權(quán)法是人們研究較早、較為成熟的方法，主觀賦權(quán)法的優(yōu)點(diǎn)是專(zhuān)家可以根據(jù)實(shí)際的決策問(wèn)題和專(zhuān)家自身的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)合理地確定各屬性權(quán)重的排序，不至于出現(xiàn)屬性權(quán)重與屬性實(shí)際重要程度相悖的情況。但決策或評(píng)價(jià)結(jié)果具有較強(qiáng)的主觀隨意性，客觀性較差，同時(shí)增加了對(duì)決策分析者的負(fù)擔(dān)，應(yīng)用中有很大局限性。鑒于主觀賦權(quán)法的各種不足之處，人們又提出了客觀賦權(quán)法，其原始數(shù)據(jù)由各屬性在決策方案中的實(shí)際數(shù)據(jù)形成，其基本思想是：屬性權(quán)重應(yīng)當(dāng)是各屬性在屬性集中的變異程度和對(duì)其它屬性的影響程度的度量，賦權(quán)的原始信息應(yīng)當(dāng)直接來(lái)源于客觀環(huán)境，處理信息的過(guò)程應(yīng)當(dāng)是深入探討各屬性間的相互聯(lián)系及影響，再根據(jù)各屬性的聯(lián)系程度或各屬性所提供的信息量大小來(lái)決定屬性權(quán)重。如果某屬性對(duì)所有決策方案而言均無(wú)差異（即各決策方案的該屬性值相同），則該屬性對(duì)方案的鑒別及排序不起作用，其權(quán)重應(yīng)為0；若某屬性對(duì)所有決策方案的屬性值有較大

權(quán)重系數(shù)在數(shù)學(xué)上，為了顯示若干量數(shù)在總量中所具有的重要程度，分別給予不同的比列系數(shù)，這就是加權(quán)。加權(quán)的指派系數(shù)就是，又稱(chēng)權(quán)重、權(quán)值。權(quán)數(shù)分為兩種，即自重權(quán)數(shù)與加重權(quán)數(shù)。權(quán)重系數(shù)是表示某一指標(biāo)項(xiàng)在指標(biāo)項(xiàng)系統(tǒng)中的重要程度，它表示在其它指標(biāo)項(xiàng)不變的情況下，這一指標(biāo)項(xiàng)的變化，對(duì)結(jié)果的影響。權(quán)重系數(shù)的大小與目標(biāo)的重要程度有關(guān)。對(duì)于不同學(xué)科，不同年齡階段，每個(gè)指標(biāo)項(xiàng)的重要程度是不同的，所以各指標(biāo)項(xiàng)的權(quán)重系數(shù)必須根據(jù)實(shí)際情況作出合理的規(guī)定。自重權(quán)數(shù)：以權(quán)數(shù)作為指標(biāo)的分值（或分?jǐn)?shù)），或者以權(quán)數(shù)直接作為等級(jí)的分值。加重權(quán)數(shù)：在各指標(biāo)的已知分值（即自重權(quán)數(shù)）前面設(shè)立的權(quán)數(shù)。
（1）經(jīng)驗(yàn)方法通過(guò)訪(fǎng)問(wèn)有經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家、學(xué)者，以他們?cè)趯?shí)踐中的經(jīng)驗(yàn)分析哪項(xiàng)指標(biāo)項(xiàng)重要、哪項(xiàng)指標(biāo)項(xiàng)不太重要，從而確定這些指標(biāo)項(xiàng)的權(quán)重系數(shù)的大小。
（2）多因素統(tǒng)計(jì)方法事先設(shè)計(jì)好一些問(wèn)卷問(wèn)題，將各項(xiàng)指標(biāo)項(xiàng)列出來(lái)，以最重要、重要、次重要的等級(jí)讓調(diào)查對(duì)象打勾，再將調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)計(jì)算，以計(jì)算出來(lái)的排序指數(shù)Wi的大小來(lái)確定權(quán)重系數(shù)的大小

可以用百度站長(zhǎng)工具查詢(xún)

5，在企業(yè)的績(jī)效考核里怎樣設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重分配

公司績(jī)效考核體系中各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重是如何確定的...應(yīng)從績(jī)效考核的兩個(gè)方面系統(tǒng)闡明員工個(gè)人績(jī)效考核和團(tuán)隊(duì)績(jī)效考的概念，兩者相互聯(lián)系，以及合并使用的好處，在企業(yè)現(xiàn)有考核內(nèi)容中增加團(tuán)隊(duì)績(jī)效，將組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效與員工個(gè)人績(jī)效三者有力地結(jié)合在一起。重點(diǎn)研究企業(yè)中層及以下管理崗位員工個(gè)人績(jī)效考核和團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核分別在企業(yè)績(jī)效考核中的作用、權(quán)重以及兩者的結(jié)合點(diǎn)。以企業(yè)價(jià)值最大化作為基礎(chǔ)，將促使人力資源管理中不在僅僅將員工在本職工作上的表現(xiàn)作為考評(píng)的唯一依據(jù)。以企業(yè)價(jià)值最大化為基礎(chǔ)的績(jī)效考評(píng)將引導(dǎo)員工把對(duì)公司的價(jià)值實(shí)現(xiàn)自覺(jué)的同自己的工作結(jié)合起來(lái)，工作績(jī)效不完全是個(gè)人工作的績(jī)效，企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)才是最為重要的。這樣的績(jī)效考評(píng)會(huì)引導(dǎo)員工從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，提升企業(yè)在市場(chǎng)上的整體競(jìng)爭(zhēng)力。以企業(yè)價(jià)值最大化為基礎(chǔ)的績(jī)效考評(píng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)與社會(huì)的和諧共存，引導(dǎo)員工將個(gè)體形象同、團(tuán)隊(duì)形象、企業(yè)的整體形象結(jié)合起來(lái)，使得員工將工作表現(xiàn)同社會(huì)生活表現(xiàn)結(jié)合起來(lái)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與社會(huì)雙贏的局面。
一、部門(mén)績(jī)效考核體系改進(jìn)設(shè)想 1、部門(mén)考核體系的設(shè)計(jì) a.部門(mén)績(jī)效考核定量指標(biāo)體系的建立——確定部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 確定部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作，關(guān)系到企業(yè)管理的方方面面，需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及各個(gè)部門(mén)的積極配合、參與。在制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的過(guò)程中，企業(yè)總經(jīng)辦、人力資源部起著組織、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等作用。制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的步驟可分為：羅列指標(biāo)、篩選指標(biāo)、設(shè)置權(quán)重、修改確認(rèn)。b.部門(mén)績(jī)效考核定性指標(biāo)體系的建立——360度績(jī)效考核法 定性指標(biāo)的提取主要通過(guò)與分管領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門(mén)、下屬分公司的調(diào)研和訪(fǎng)談，了解被考核部門(mén)與各考核者之間工作流程中起重要作用的關(guān)鍵點(diǎn)和典型工作行為表現(xiàn)，對(duì)一些重要的卻無(wú)法量化的指標(biāo)如工作態(tài)度、工作效率、工作支撐進(jìn)行定性考核。c.部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的來(lái)源現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)重視績(jī)效考核，特別是量化考核被認(rèn)為是評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)優(yōu)劣的一個(gè)相對(duì)公平合理的考核方式。實(shí)踐中，大家發(fā)現(xiàn)：業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估比較容易量化，例如有銷(xiāo)售額、利潤(rùn)、產(chǎn)量、客戶(hù)開(kāi)發(fā)數(shù)量等數(shù)字性可量化的指標(biāo)。但對(duì)于職能部門(mén)來(lái)說(shuō)，確定客觀、量化的績(jī)效考核指標(biāo)則比較難。
一個(gè)考核指標(biāo)一般有三個(gè)來(lái)源：公司級(jí)目標(biāo)、崗位職責(zé)或部門(mén)職責(zé)、上級(jí)和客戶(hù)的需求與期望。
（1）公司級(jí)目標(biāo) 公司級(jí)目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點(diǎn)形成的，公司級(jí)目標(biāo)確定后，就需要把目標(biāo)分解到各個(gè)部門(mén)，業(yè)務(wù)部門(mén)體現(xiàn)為業(yè)務(wù)指標(biāo)，職能部門(mén)體現(xiàn)為工作計(jì)劃。然后再將部門(mén)指標(biāo)、計(jì)劃分解到崗位，每個(gè)崗位也就有了明確的考核指標(biāo)。通過(guò)考核部門(mén)指標(biāo)、計(jì)劃的達(dá)成率，就使個(gè)人目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。例如某公司年度工作目標(biāo)為新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入500萬(wàn)元，那么對(duì)于生產(chǎn)部和銷(xiāo)售部來(lái)說(shuō)，其目標(biāo)分別是產(chǎn)值與銷(xiāo)售收入分別達(dá)到500萬(wàn)元。這是比較明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。但對(duì)于部門(mén)來(lái)說(shuō)，公司目標(biāo)的分解是一個(gè)過(guò)程，需要轉(zhuǎn)換、分解成為容易測(cè)量的考核指標(biāo)。公司用北京中企點(diǎn)擊的目標(biāo)績(jī)效管理系統(tǒng)作為他們的目標(biāo)分解工具。本系統(tǒng)是一套策略規(guī)劃與執(zhí)行表，在上下級(jí)之間連接，從而讓目標(biāo)“接力棒”一級(jí)一級(jí)交到不同人手中。人力資源部經(jīng)理小江以他的目標(biāo)分解為例。他去年一個(gè)目標(biāo)是統(tǒng)一集團(tuán)績(jī)效考核，而這個(gè)目標(biāo)關(guān)鍵考核指標(biāo)即KPI，是全集團(tuán)績(jī)效考核覆蓋率達(dá)到100%。為此，他的策略是：第一季度發(fā)布集團(tuán)統(tǒng)一績(jī)效管理辦法；上半年試點(diǎn)效果滿(mǎn)意度達(dá)80%；第三季度前完成全集團(tuán)下半年目標(biāo)下達(dá)。小莉是小江的績(jī)效主管，小李接過(guò)“接力棒”，他的目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)集團(tuán)績(jī)效管理覆蓋率100%，這占他年終績(jī)效考核20%的權(quán)重。為此他的策略之一是：做好......一帆風(fēng)順年年好 萬(wàn)事如意步步高 吉星高照

公司績(jī)效考核體系中各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重是如何確定的...應(yīng)從績(jī)效考核的兩個(gè)方面系統(tǒng)闡明員工個(gè)人績(jī)效考核和團(tuán)隊(duì)績(jī)效考的概念，兩者相互聯(lián)系，以及合并使用的好處，在企業(yè)現(xiàn)有考核內(nèi)容中增加團(tuán)隊(duì)績(jī)效，將組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效與員工個(gè)人績(jī)效三者有力地結(jié)合在一起。重點(diǎn)研究企業(yè)中層及以下管理崗位員工個(gè)人績(jī)效考核和團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核分別在企業(yè)績(jī)效考核中的作用、權(quán)重以及兩者的結(jié)合點(diǎn)。以企業(yè)價(jià)值最大化作為基礎(chǔ)，將促使人力資源管理中不在僅僅將員工在本職工作上的表現(xiàn)作為考評(píng)的唯一依據(jù)。以企業(yè)價(jià)值最大化為基礎(chǔ)的績(jī)效考評(píng)將引導(dǎo)員工把對(duì)公司的價(jià)值實(shí)現(xiàn)自覺(jué)的同自己的工作結(jié)合起來(lái)，工作績(jī)效不完全是個(gè)人工作的績(jī)效，企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)才是最為重要的。這樣的績(jī)效考評(píng)會(huì)引導(dǎo)員工從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，提升企業(yè)在市場(chǎng)上的整體競(jìng)爭(zhēng)力。以企業(yè)價(jià)值最大化為基礎(chǔ)的績(jī)效考評(píng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)與社會(huì)的和諧共存，引導(dǎo)員工將個(gè)體形象同、團(tuán)隊(duì)形象、企業(yè)的整體形象結(jié)合起來(lái)，使得員工將工作表現(xiàn)同社會(huì)生活表現(xiàn)結(jié)合起來(lái)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與社會(huì)雙贏的局面。
一、部門(mén)績(jī)效考核體系改進(jìn)設(shè)想 1、部門(mén)考核體系的設(shè)計(jì) a.部門(mén)績(jī)效考核定量指標(biāo)體系的建立——確定部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 確定部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作，關(guān)系到企業(yè)管理的方方面面，需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及各個(gè)部門(mén)的積極配合、參與。在制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的過(guò)程中，企業(yè)總經(jīng)辦、人力資源部起著組織、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等作用。制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的步驟可分為：羅列指標(biāo)、篩選指標(biāo)、設(shè)置權(quán)重、修改確認(rèn)。b.部門(mén)績(jī)效考核定性指標(biāo)體系的建立——360度績(jī)效考核法 定性指標(biāo)的提取主要通過(guò)與分管領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門(mén)、下屬分公司的調(diào)研和訪(fǎng)談，了解被考核部門(mén)與各考核者之間工作流程中起重要作用的關(guān)鍵點(diǎn)和典型工作行為表現(xiàn)，對(duì)一些重要的卻無(wú)法量化的指標(biāo)如工作態(tài)度、工作效率、工作支撐進(jìn)行定性考核。c.部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的來(lái)源現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)重視績(jī)效考核，特別是量化考核被認(rèn)為是評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)優(yōu)劣的一個(gè)相對(duì)公平合理的考核方式。實(shí)踐中，大家發(fā)現(xiàn)：業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估比較容易量化，例如有銷(xiāo)售額、利潤(rùn)、產(chǎn)量、客戶(hù)開(kāi)發(fā)數(shù)量等數(shù)字性可量化的指標(biāo)。但對(duì)于職能部門(mén)來(lái)說(shuō)，確定客觀、量化的績(jī)效考核指標(biāo)則比較難。
一個(gè)考核指標(biāo)一般有三個(gè)來(lái)源：公司級(jí)目標(biāo)、崗位職責(zé)或部門(mén)職責(zé)、上級(jí)和客戶(hù)的需求與期望。
（1）公司級(jí)目標(biāo) 公司級(jí)目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點(diǎn)形成的，公司級(jí)目標(biāo)確定后，就需要把目標(biāo)分解到各個(gè)部門(mén)，業(yè)務(wù)部門(mén)體現(xiàn)為業(yè)務(wù)指標(biāo)，職能部門(mén)體現(xiàn)為工作計(jì)劃。然后再將部門(mén)指標(biāo)、計(jì)劃分解到崗位，每個(gè)崗位也就有了明確的考核指標(biāo)。通過(guò)考核部門(mén)指標(biāo)、計(jì)劃的達(dá)成率，就使個(gè)人目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。例如某公司年度工作目標(biāo)為新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入500萬(wàn)元，那么對(duì)于生產(chǎn)部和銷(xiāo)售部來(lái)說(shuō)，其目標(biāo)分別是產(chǎn)值與銷(xiāo)售收入分別達(dá)到500萬(wàn)元。這是比較明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。但對(duì)于部門(mén)來(lái)說(shuō)，公司目標(biāo)的分解是一個(gè)過(guò)程，需要轉(zhuǎn)換、分解成為容易測(cè)量的考核指標(biāo)。公司用北京中企點(diǎn)擊的目標(biāo)績(jī)效管理系統(tǒng)作為他們的目標(biāo)分解工具。本系統(tǒng)是一套策略規(guī)劃與執(zhí)行表，在上下級(jí)之間連接，從而讓目標(biāo)“接力棒”一級(jí)一級(jí)交到不同人手中。人力資源部經(jīng)理小江以他的目標(biāo)分解為例。他去年一個(gè)目標(biāo)是統(tǒng)一集團(tuán)績(jī)效考核，而這個(gè)目標(biāo)關(guān)鍵考核指標(biāo)即KPI，是全集團(tuán)績(jī)效考核覆蓋率達(dá)到100%。為此，他的策略是：第一季度發(fā)布集團(tuán)統(tǒng)一績(jī)效管理辦法；上半年試點(diǎn)效果滿(mǎn)意度達(dá)80%；第三季度前完成全集團(tuán)下半年目標(biāo)下達(dá)。小莉是小江的績(jī)效主管，小李接過(guò)“接力棒”，他的目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)集團(tuán)績(jī)效管理覆蓋率100%，這占他年終績(jī)效考核20%的權(quán)重。為此他的策略之一是：做好......一帆風(fēng)順年年好 萬(wàn)事如意步步高 吉星高照

公司績(jī)效考核體系中各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重是如何確定的...應(yīng)從績(jī)效考核的兩個(gè)方面系統(tǒng)闡明員工個(gè)人績(jī)效考核和團(tuán)隊(duì)績(jī)效考的概念，兩者相互聯(lián)系，以及合并使用的好處，在企業(yè)現(xiàn)有考核內(nèi)容中增加團(tuán)隊(duì)績(jī)效，將組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效與員工個(gè)人績(jī)效三者有力地結(jié)合在一起。重點(diǎn)研究企業(yè)中層及以下管理崗位員工個(gè)人績(jī)效考核和團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核分別在企業(yè)績(jī)效考核中的作用、權(quán)重以及兩者的結(jié)合點(diǎn)。以企業(yè)價(jià)值最大化作為基礎(chǔ)，將促使人力資源管理中不在僅僅將員工在本職工作上的表現(xiàn)作為考評(píng)的唯一依據(jù)。以企業(yè)價(jià)值最大化為基礎(chǔ)的績(jī)效考評(píng)將引導(dǎo)員工把對(duì)公司的價(jià)值實(shí)現(xiàn)自覺(jué)的同自己的工作結(jié)合起來(lái)，工作績(jī)效不完全是個(gè)人工作的績(jī)效，企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)才是最為重要的。這樣的績(jī)效考評(píng)會(huì)引導(dǎo)員工從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，提升企業(yè)在市場(chǎng)上的整體競(jìng)爭(zhēng)力。以企業(yè)價(jià)值最大化為基礎(chǔ)的績(jī)效考評(píng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)與社會(huì)的和諧共存，引導(dǎo)員工將個(gè)體形象同、團(tuán)隊(duì)形象、企業(yè)的整體形象結(jié)合起來(lái)，使得員工將工作表現(xiàn)同社會(huì)生活表現(xiàn)結(jié)合起來(lái)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與社會(huì)雙贏的局面。
一、部門(mén)績(jī)效考核體系改進(jìn)設(shè)想1、部門(mén)考核體系的設(shè)計(jì)a.部門(mén)績(jī)效考核定量指標(biāo)體系的建立——確定部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確定部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作，關(guān)系到企業(yè)管理的方方面面，需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及各個(gè)部門(mén)的積極配合、參與。在制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的過(guò)程中，企業(yè)總經(jīng)辦、人力資源部起著組織、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等作用。制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的步驟可分為：羅列指標(biāo)、篩選指標(biāo)、設(shè)置權(quán)重、修改確認(rèn)。b.部門(mén)績(jī)效考核定性指標(biāo)體系的建立——360度績(jī)效考核法定性指標(biāo)的提取主要通過(guò)與分管領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門(mén)、下屬分公司的調(diào)研和訪(fǎng)談，了解被考核部門(mén)與各考核者之間工作流程中起重要作用的關(guān)鍵點(diǎn)和典型工作行為表現(xiàn)，對(duì)一些重要的卻無(wú)法量化的指標(biāo)如工作態(tài)度、工作效率、工作支撐進(jìn)行定性考核。c.部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的來(lái)源現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)重視績(jī)效考核，特別是量化考核被認(rèn)為是評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)優(yōu)劣的一個(gè)相對(duì)公平合理的考核方式。實(shí)踐中，大家發(fā)現(xiàn)：業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估比較容易量化，例如有銷(xiāo)售額、利潤(rùn)、產(chǎn)量、客戶(hù)開(kāi)發(fā)數(shù)量等數(shù)字性可量化的指標(biāo)。但對(duì)于職能部門(mén)來(lái)說(shuō)，確定客觀、量化的績(jī)效考核指標(biāo)則比較難。
一個(gè)考核指標(biāo)一般有三個(gè)來(lái)源：公司級(jí)目標(biāo)、崗位職責(zé)或部門(mén)職責(zé)、上級(jí)和客戶(hù)的需求與期望。
（1）公司級(jí)目標(biāo)公司級(jí)目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點(diǎn)形成的，公司級(jí)目標(biāo)確定后，就需要把目標(biāo)分解到各個(gè)部門(mén)，業(yè)務(wù)部門(mén)體現(xiàn)為業(yè)務(wù)肌功冠嘉攉黃圭萎氦聯(lián)指標(biāo)，職能部門(mén)體現(xiàn)為工作計(jì)劃。然后再將部門(mén)指標(biāo)、計(jì)劃分解到崗位，每個(gè)崗位也就有了明確的考核指標(biāo)。通過(guò)考核部門(mén)指標(biāo)、計(jì)劃的達(dá)成率，就使個(gè)人目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。例如某公司年度工作目標(biāo)為新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入500萬(wàn)元，那么對(duì)于生產(chǎn)部和銷(xiāo)售部來(lái)說(shuō)，其目標(biāo)分別是產(chǎn)值與銷(xiāo)售收入分別達(dá)到500萬(wàn)元。這是比較明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。但對(duì)于部門(mén)來(lái)說(shuō)，公司目標(biāo)的分解是一個(gè)過(guò)程，需要轉(zhuǎn)換、分解成為容易測(cè)量的考核指標(biāo)。公司用北京中企點(diǎn)擊的目標(biāo)績(jī)效管理系統(tǒng)作為他們的目標(biāo)分解工具。本系統(tǒng)是一套策略規(guī)劃與執(zhí)行表，在上下級(jí)之間連接，從而讓目標(biāo)“接力棒”一級(jí)一級(jí)交到不同人手中。人力資源部經(jīng)理小江以他的目標(biāo)分解為例。他去年一個(gè)目標(biāo)是統(tǒng)一集團(tuán)績(jī)效考核，而這個(gè)目標(biāo)關(guān)鍵考核指標(biāo)即KPI，是全集團(tuán)績(jī)效考核覆蓋率達(dá)到100%。為此，他的策略是：第一季度發(fā)布集團(tuán)統(tǒng)一績(jī)效管理辦法；上半年試點(diǎn)效果滿(mǎn)意度達(dá)80%；第三季度前完成全集團(tuán)下半年目標(biāo)下達(dá)。小莉是小江的績(jī)效主管，小李接過(guò)“接力棒”，他的目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)集團(tuán)績(jī)效管理覆蓋率100%，這占他年終績(jī)效考核20%的權(quán)重。

我覺(jué)得設(shè)置個(gè)層次不錯(cuò) 僅供參考

標(biāo)題名稱(chēng)：設(shè)置權(quán)重，網(wǎng)站怎么增加權(quán)重
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