解析名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式

摘要：名創(chuàng)優(yōu)品成立于2014年，自進入中國市場以來發(fā)展迅猛。驅(qū)駕著其商業(yè)模式的“6駕馬車”，以真正“優(yōu)質(zhì)、創(chuàng)意、低價”撼動整個中國零售市場。

名創(chuàng)優(yōu)品的成功證明了“擁有一個非常棒商業(yè)模式”的實體零售品牌是可以很好的服務(wù)于廣大消費者并為市場所認可的。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；制度設(shè)計；

互聯(lián)網(wǎng)幾乎顛覆了每一個行業(yè)，而對零售的變革或許比任何其他行業(yè)都更為徹底和悲慘。相關(guān)報道，近兩年來，在天貓、京東等在線零售企業(yè)強勢擴張的同時，萬達百貨、百盛百貨、伊藤洋華堂等大型零售企業(yè)呈現(xiàn)排浪式關(guān)店浪潮，紛紛收縮戰(zhàn)線。

而名創(chuàng)模式代表了國內(nèi)實體零售轉(zhuǎn)型的另一條路。

定位

近些年來，“定位理論”風(fēng)行一時，并且泛化到企業(yè)經(jīng)營的各個方面，如“企業(yè)定位”“品牌定位”“產(chǎn)品定位”“市場定位”等等，各種說法都有，可一旦回歸市場經(jīng)濟的核心邏輯——“需求決定供給”，則不難理解，企業(yè)最首要的定位，還是“需求定位”。

所謂“需求定位”，就是要開宗明義地明確：我們的產(chǎn)品和服務(wù)所瞄準(zhǔn)的，到底是哪一類用戶的哪一類需求？

1、目標(biāo)用戶

名創(chuàng)優(yōu)品目標(biāo)用戶定位于18-28歲年輕人，就像其CEO葉國富說的那樣：一定要鎖定年輕人，28歲以上的人，一般很難做出改變，不是名創(chuàng)優(yōu)品的目標(biāo)消費者。

2、商品

通常情況下，新產(chǎn)品先小批量試產(chǎn)，投放到若干店鋪進行為期一周的試銷，根據(jù)試銷結(jié)果決定是否大規(guī)模推向市場。試銷結(jié)果達不到預(yù)期的產(chǎn)品，開會決定是否淘汰，或者進一步優(yōu)化完善。

3、價格

“10元黃金價位”背后：讓對手無法競爭的商業(yè)模式

名創(chuàng)優(yōu)品在中國市場大部分商品的售價為10元人民幣。從品質(zhì)與價格的落差構(gòu)成了名創(chuàng)優(yōu)品獨一無二的競爭優(yōu)勢，使之超越了傳統(tǒng)的“1美元店”、“10元店”、“百元店”，獲得快速增長的動能。

商業(yè)模式

名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式，與ODM和SPA非常相似，同樣是找代工廠加工，但代工廠的標(biāo)準(zhǔn)都較高。

1.商品直采：一間名創(chuàng)優(yōu)品店約有3000種商品，絕大部分從800多家中國工廠中直接訂制采購，因此能夠保證價格上的優(yōu)勢。這些工廠幾乎全部為外銷企業(yè)，80%在珠三角和長三角;

2.設(shè)計管控：名創(chuàng)優(yōu)品控制了商品的設(shè)計核心力，除了食品外，全部使用MINISO(名創(chuàng)優(yōu)品)的品牌，由此掌握了商品的定價權(quán);

3.快速流轉(zhuǎn)：一般百貨店的商品流轉(zhuǎn)時間為三到四個月，名創(chuàng)優(yōu)品可以做到21天，對所有商品的動銷速度進行大數(shù)據(jù)管理，提高資金和銷售的效率;

4.帶資加盟：實行投資加盟，由投資人租下并裝修店鋪，名創(chuàng)優(yōu)品進行統(tǒng)一的配貨銷售管理，投資人參與營業(yè)額分成，由此大大提高了開店的速度;

5.全球思維：全球輸出日本設(shè)計，無縫對接全球采購戰(zhàn)略，目前中國市場在售產(chǎn)品中有20%國外采購，與此同時店鋪布局也逐步走向國際化，從東京、香港、新加坡和迪拜等開始輻射全球。

6.粉絲運營：通過“掃描微信號即可免費贈送購物袋”的辦法，快速積累粉絲，在短短一年多時間里，名創(chuàng)優(yōu)品微信訂閱號的用戶超過800萬，成為一個超級大號，從而為互動營銷創(chuàng)造了可能性。

盈利模式：招商加盟模式

開設(shè)名創(chuàng)優(yōu)品店鋪，有兩種合作形式，一個是與名創(chuàng)優(yōu)品總部1：1投資，共擔(dān)風(fēng)險，共享利潤。另一個就是“投資型加盟”。名創(chuàng)優(yōu)品的加盟政策是“品牌使用費+貨品保證金制度+次日分賬”。

加盟商

• 付出：掛牌費8萬，貨品保證金75萬（擁有從供應(yīng)商處進貨的啟動資金），店鋪租金、人工、電費、工商及稅收等雜費自理，還有門店的裝修、貨柜貨架等——初期投入累計成本近200萬。這些都是剛性成本。
• 得到：每天營業(yè)額的38%（食品33%），次日轉(zhuǎn)入賬戶。彈性收益。

名創(chuàng)優(yōu)品

• 付出：初期0投，提供品牌特許使用權(quán)、門店設(shè)計裝修、供貨及日常運營等。近似零成本投入。
• 得到：每天營業(yè)額的62%（食品67%）。高收益回報。

也就是說，名創(chuàng)優(yōu)品的商品研發(fā)制造出來之后，通過加盟商賣給消費者，加盟商提出銷售額的38%作為收益之后，每件商品留給名創(chuàng)優(yōu)品總部的只有8個點的利潤率。從這個角度來看，名創(chuàng)優(yōu)品本質(zhì)上是一家B2B企業(yè)，門店數(shù)越多，銷售額越大，總部也賺得越多。

由此也可以看出，名創(chuàng)優(yōu)品正在以輕資產(chǎn)的模式運作，它將設(shè)計、研發(fā)、供應(yīng)鏈掌握在手中，而將門店租金、裝修等“重”投入交給加盟商，從而減輕總部負擔(dān)，使得其快速奔跑。

強大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)

近年來，國內(nèi)市場發(fā)生了巨大的變化。在供應(yīng)端，從“不愁銷路”的匱乏時代進入“競爭激烈”的過剩時代；在需求端，消費者眼界豁然開朗，面對狂轟濫炸的產(chǎn)品，變得更加理性和成熟，并且衍生出更高的需求。這樣的情況下，大多數(shù)供應(yīng)商和渠道商仍然停留在過去，試圖維持“高倍率”的商業(yè)模式，顯然已跟不上市場的腳步。

名創(chuàng)優(yōu)品的做法與此截然不同。

一方面，商品中心的買手以年輕女性為主，基本為一線消費者。更容易從消費者的角度開發(fā)商品。這屬于定性分析。

另一方面，基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的大數(shù)據(jù)平臺為定量分析消費者需求創(chuàng)造了可能。哪一家門店銷量多少、什么樣的產(chǎn)品賣的好，第二天馬上就有數(shù)據(jù)反饋，開始用科學(xué)手段去剖析消費者需求。更精準(zhǔn)的開發(fā)，意味著更少的偏差、更少的投資失誤，以及更高效的盈利水平。

名創(chuàng)優(yōu)品在全球擁有1400多家供應(yīng)商，擁有18座大型配送中心，其獨創(chuàng)的物流系統(tǒng)和高效的自動倉儲設(shè)備保證每家店每個月都能有新商品補充。

經(jīng)營用戶

現(xiàn)在企業(yè)的重心已經(jīng)從過去的經(jīng)營企業(yè)、經(jīng)營產(chǎn)品轉(zhuǎn)向經(jīng)營客戶，一切以客戶需求和體驗為中心。

名創(chuàng)優(yōu)品有一套“顧客表情指數(shù)理論”，顧客結(jié)賬后從收銀臺到店門口的幾步之內(nèi)，面部表情說明了這次購物的一切——顧客開開心心的結(jié)賬離開，表明這是一次滿意的購物，如果面無表情或悶悶不樂，那么一定有某個環(huán)節(jié)出了差錯。

為了營造輕松舒適的環(huán)境，名創(chuàng)優(yōu)品不設(shè)導(dǎo)購，但是卻要求店員在必要的時候出現(xiàn)在顧客面前，解答一切關(guān)于產(chǎn)品的問題。不設(shè)防損員，沒有令人不自在的掃視的目光，卻可以將損耗控制在0.5%以內(nèi)。名創(chuàng)的收銀員必須在最后一名排隊的顧客失去耐心前完成結(jié)賬。

總結(jié)：

名創(chuàng)優(yōu)品在過去短短數(shù)年就創(chuàng)造了國內(nèi)實體零售商業(yè)的奇跡，追根究底就是其商業(yè)模式的成功。名創(chuàng)優(yōu)品始終以“的商業(yè)模式+的產(chǎn)品+的店鋪=的業(yè)績”開拓發(fā)展新局面，堅持進駐高端核心商圈，為消費者提供優(yōu)質(zhì)體驗。

名創(chuàng)優(yōu)品通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，顧客購物體驗的提升，為消費者“逛街購物”打下了堅實的基礎(chǔ)，以“消費者親身體驗”這個電商企業(yè)永遠無法企及的優(yōu)勢，活得比以前更好。

當(dāng)前文章：解析名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式
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