從B2B到B2B2C 它用20年摸索出中非跨境電商全渠道模式

從中非傳統(tǒng)貿(mào)易到如今全渠道的B2B2C跨境電商模式，Amanbo平臺(tái)創(chuàng)始人廖旭輝探索了近20年，Amanbo則走了10年。

做IT出身的廖旭輝是國(guó)內(nèi)最早一批做電商的人。2000年，他開始做包括品牌營(yíng)銷在內(nèi)的中非傳統(tǒng)貿(mào)易，用了9年多時(shí)間，覆蓋將近20多個(gè)國(guó)家。2009年，他開始做B2B、B2C市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上還沒有清晰的跨境電商概念，其初衷是做一個(gè)相比純粹信息平臺(tái)稍微前進(jìn)一步的交易平臺(tái)，名為“聚焦非洲網(wǎng)”，覆蓋了包括文化、物流、金融、教育，電商等在內(nèi)的8大板塊。這便是Amanbo最早的雛形。

而在后來(lái)10年多的時(shí)間里，Amanbo的架構(gòu)被一改再改，直到如今，才真正被廖旭輝認(rèn)為，是在接下來(lái)幾年時(shí)間內(nèi)，一定會(huì)經(jīng)受住市場(chǎng)檢驗(yàn)、能賺錢的平臺(tái)模式。

20年的沉淀

2014年的非洲，互聯(lián)網(wǎng)用戶量少，且網(wǎng)速低、資費(fèi)貴，也沒有配套的to C設(shè)施，比如快遞公司等。聚焦非洲網(wǎng)的B2B、B2C，包括國(guó)際貿(mào)易版本的模式在這種場(chǎng)景下推行不順后，廖旭輝停掉了很多版塊，平臺(tái)改名為Amanbo，只做電商，且聚焦在B2B領(lǐng)域。

“當(dāng)時(shí)的結(jié)論是，B2C發(fā)展不會(huì)很迅速，相對(duì)來(lái)說，B2B商業(yè)環(huán)境較為成熟，對(duì)在線環(huán)境依賴不大，要先從該處下手，三年不碰C端?！钡?dāng)時(shí)的B2B模式，也因?yàn)榻灰捉痤~較大等支付問題，國(guó)內(nèi)端出口需求旺盛，但海外則“冷靜”很多，既沒有辦法實(shí)現(xiàn)交易閉環(huán)，也根本沒有辦法完全做到線上。

據(jù)廖旭輝分析，這里有很多因素。當(dāng)時(shí)，很多國(guó)內(nèi)工廠對(duì)非洲一無(wú)所知，導(dǎo)致產(chǎn)品從定位到所有的渠道都不清晰，而非洲當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商大多沒做過進(jìn)口，既不懂外貿(mào)，更不懂電商商城平臺(tái)。最重要的，非洲的小b商人也沒有太多資金，備貨能力有限，備貨周期短，但外貿(mào)貨物等待周期過長(zhǎng)。

“事實(shí)上，非洲市場(chǎng)很多商品都不適合線上貿(mào)易，由于其人均GDP、商品單價(jià)、當(dāng)?shù)厝丝芍涞南M(fèi)力都很低，且運(yùn)費(fèi)高昂，這對(duì)于做跨境電商交易的高產(chǎn)品附加值、低運(yùn)費(fèi)的要求來(lái)說是一個(gè)悖論。直到如今，非洲市場(chǎng)依舊如此?！?/p>

廖旭輝其實(shí)也明顯看到了貿(mào)易碎片化趨勢(shì)，他認(rèn)為，未來(lái)平臺(tái)出路便是進(jìn)行渠道下沉、去中間化，把原來(lái)的進(jìn)口商和貿(mào)易商干掉，直接鏈接中國(guó)工廠和當(dāng)?shù)嘏l(fā)市場(chǎng)的經(jīng)銷商、零售商及終端，即B2B2C，但開始只能先做B2B。

2016年，Amanbo在國(guó)內(nèi)推行得很“紅火”，經(jīng)央視報(bào)道之后，一下涌進(jìn)8萬(wàn)多用戶。Amanbo于是開始籌備海外倉(cāng)、解決貨物等待周期長(zhǎng)等問題，同時(shí)把系統(tǒng)改成使用本地貨幣交易，整個(gè)平臺(tái)系統(tǒng)變成了本土電商邏輯。但在廖旭輝以為Amanbo的模式基本能夠在B2B領(lǐng)域站住腳的時(shí)候，Amanbo又再一次運(yùn)行“失敗”。

于是，又花了一年多時(shí)間來(lái)進(jìn)行改造。2017年初，他將Amanbo改造成了一個(gè)支持本地貨幣的跨境加本土金融的平臺(tái)，面對(duì)諸多語(yǔ)言、展示、貨幣，運(yùn)營(yíng)、SKU問題，實(shí)行一個(gè)國(guó)家一個(gè)站點(diǎn)的策略。2018年6月，Amanbo在肯尼亞公開上線，覆蓋西、中、東非，完成了既支持跨境電商，又支持本土電商的B2B2C架構(gòu)。

后又經(jīng)清理低質(zhì)量用戶、研發(fā)商戶管理系統(tǒng)，將進(jìn)銷存、賒銷管控、配送管理、物流跟蹤等包括線上線下、社交的平臺(tái)全都打通后，2019年年中，Amanbo的B2B2C模式才正式“塵埃落定”。版本涵蓋買家版、賣家版，且B2B和B2C可以分開管理。目前，Amanbo平臺(tái)的B端用戶達(dá)12～13萬(wàn)。

“十年磨一劍，外界不知道的是，B2B2C的架構(gòu)模式始終貫穿著Amanbo，使Amanbo從B2B再走向B2C的模式真正可行?！绷涡褫x笑稱， “這也是做了10年研發(fā)的好處，Amanbo現(xiàn)在國(guó)內(nèi)員工還不到100人，都不如我們的軟件專利數(shù)量多。”

B2B2C模式可行么？

“真正有效的商業(yè)模式，一定是讓不同層面或方方面面的用戶都能獲利。它的獲利根源是來(lái)自于創(chuàng)新——能降低成本或提高效率，不管是線上、線下還是社交，未來(lái)的商業(yè)社會(huì)一定是渠道融合的社會(huì)?！边@就是廖旭輝所言，Amanbo的商業(yè)模式為何要如此設(shè)計(jì)的一個(gè)理由?！皩?duì)于都快奔50歲的人了，已經(jīng)沒有太多試錯(cuò)機(jī)會(huì)，而當(dāng)前的模式也已經(jīng)被驗(yàn)證確實(shí)可行?！?/p>

所以，Amanbo的B2B2C模式，有幾個(gè)特征：

第一個(gè)，OSO（online+social+offline)全渠道解決方案，可針對(duì)大貿(mào)企業(yè)為主，做產(chǎn)品或品牌出海。 該模式利用社交玩法打通了O2O，可為用戶提供多層級(jí)裂變的分銷工具，同時(shí)，Amanb也利用線下社交玩法，來(lái)發(fā)展做微商的年輕人，給其提供包括訂單交易系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、進(jìn)銷存、物流管理等在內(nèi)的全套解決方案。

第二個(gè)，基于B2B2C的架構(gòu)下，先把“B” 與“B”連接起來(lái)，用電商的方式提高整條鏈路的效率。

在to B端，涵蓋了諸多模式，Amanbo去除了一部分中間商、貿(mào)易商的交易環(huán)節(jié)，供應(yīng)商可以直接賣貨給當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商，即既可以做傳統(tǒng)貿(mào)易、本土批發(fā)，也可以做當(dāng)?shù)仄放品咒N、品牌零售。且Amanbo也提供工具，供應(yīng)商也可以做B to C貿(mào)易，來(lái)提高當(dāng)?shù)亟灰仔省?/p>

在B to C端，由于非洲市場(chǎng)與中國(guó)的商業(yè)“土壤”不同，95%以上企業(yè)連進(jìn)銷存的管理系統(tǒng)都沒有；針對(duì)當(dāng)?shù)匦群體，Amanbo可為其提供免費(fèi)的管理系統(tǒng)，并幫助他們開展B2C模式的電商銷售。

第三個(gè)，跨境加本土，即Amanbo的賣家可以做跨境電商包含B2B/B2C，也可以把貨發(fā)到當(dāng)?shù)刈鼍€下貿(mào)易，也支持供應(yīng)商當(dāng)?shù)亻_工廠進(jìn)行分銷；同時(shí)，也支持非洲本土賣家進(jìn)入平臺(tái)。

第四個(gè)，交易加管理。Amanbo不僅提供支持眾多交易模式的交易系統(tǒng)，還提供適合當(dāng)?shù)貙?shí)際情況的管理系統(tǒng)。

為什么一定要做B2B2C的模式？為什么該模式一定可行？在廖旭輝看來(lái)，如今，跨境電商發(fā)展已經(jīng)碰到障礙了，歸根結(jié)底是成本結(jié)構(gòu)問題，當(dāng)然也包括合規(guī)、vat、產(chǎn)品假冒偽劣、品牌化等問題，而很多問題都是因?yàn)槠浔旧砭瓦`背商業(yè)底層邏輯和商業(yè)倫理的原因。

“哪怕一些幾十億的賣家都叫苦連天，因?yàn)槭聦?shí)上賠錢賺吆喝的買賣看起來(lái)做的挺大，但實(shí)際上利潤(rùn)越來(lái)越低，有些已經(jīng)無(wú)法可持續(xù)運(yùn)營(yíng)了。”

因此，Amanbo設(shè)計(jì)的架構(gòu)就是通過第二個(gè)“B”為橋梁，來(lái)緩沖直接的B2C跨境電商對(duì)于海外市場(chǎng)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的沖擊，包括目的國(guó)當(dāng)?shù)剡M(jìn)口商、多層經(jīng)銷商，以及當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)問題、稅收問題。

在當(dāng)前階段，非洲用戶消費(fèi)能力、電商交易能力都未達(dá)到，目前，非洲在線零售份額只占非洲社會(huì)零售總額的1%不到。再加上非洲高昂的物流成本、各種綜合服務(wù)成本等，他認(rèn)為，盲目照抄中國(guó)模式，沒有認(rèn)識(shí)到非洲大陸雖然是13億人口，但是由50多個(gè)政策、環(huán)境都截然不同的國(guó)家而組成的大市場(chǎng)環(huán)境下，只依賴線上B to C或C to C的玩法，在3~5年內(nèi)一定還是要虧錢?！懊つ繜X，燒過度，一定會(huì)死?！?/p>

全渠道打入非洲的機(jī)會(huì)

非洲市場(chǎng)不好做，但不代表沒有機(jī)會(huì)。廖旭輝認(rèn)為，有幾個(gè)主要原因：

一、非洲線上的比例低并不等于非洲沒有商機(jī)，中非貿(mào)易額達(dá)2000多億美金，且每年平均達(dá)3%~4%的增速，其中進(jìn)出口基本持平，在非洲本土工業(yè)十分落后，主要依賴進(jìn)口的大背景下，相對(duì)市場(chǎng)空間很大。

二、純?cè)诰€的跨境電商打法走不通，不代表其他方式或互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在非洲沒有市場(chǎng)和用戶。跨境電商可以用互聯(lián)網(wǎng)和電商邏輯來(lái)改造非洲的商業(yè)和效率，并挖掘人口紅利。

三、從經(jīng)濟(jì)角度來(lái)看，經(jīng)濟(jì)都有周期，在中國(guó)進(jìn)入所謂“L型”發(fā)展周期的情況下，非洲經(jīng)濟(jì)持續(xù)上升，且過去8年，全球GDP增長(zhǎng)率最快的20個(gè)國(guó)家，非洲可達(dá)半數(shù)。所以，誰(shuí)能找到符合該市場(chǎng)的商業(yè)解決方案鑰匙，這個(gè)市場(chǎng)就是誰(shuí)的機(jī)會(huì)。

這個(gè)社會(huì)發(fā)展到哪個(gè)階段，賣家就用什么方式運(yùn)行，要尊重市場(chǎng)規(guī)律，找到其所在階段適合的玩法，機(jī)會(huì)才會(huì)很大。

“比如，對(duì)于線上增長(zhǎng)很快的國(guó)家，我就側(cè)重線上發(fā)展；這個(gè)國(guó)家市場(chǎng)比較窮，物流也不行，就側(cè)重線下；對(duì)于人口多，失業(yè)率高的國(guó)家，就側(cè)重社交模式，這就是很簡(jiǎn)單的邏輯，所以并不是非洲地區(qū)沒有機(jī)會(huì)。”

所以，在當(dāng)前階段，對(duì)于想要深耕非洲市場(chǎng)的賣家，廖旭輝的建議是：

一、擁有全球化視野和布局，用本土化打法分?jǐn)偸袌?chǎng)風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，用品牌化的邏輯思路，而不是簡(jiǎn)單的做B to C跨境電商的思維，來(lái)推動(dòng)可持續(xù)的品牌化發(fā)展。

“目前，中國(guó)產(chǎn)品在非洲的品牌化極低，但這也是機(jī)會(huì)，由于該市場(chǎng)品牌意識(shí)的覺醒，非洲是最好的品牌突破口，且歐美國(guó)家在這里沒有貿(mào)易關(guān)稅和貿(mào)易壁壘，而這些正是中國(guó)民族品牌突破貿(mào)易壁壘實(shí)現(xiàn)國(guó)際化發(fā)展的一個(gè)跳板?！?/p>

二、對(duì)于小賣家而言，要學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)換思路。過去只做出口生意，現(xiàn)在可以找國(guó)際供應(yīng)鏈做進(jìn)口。

“其實(shí)非洲很多好東西，農(nóng)產(chǎn)品、水果、咖啡、土特產(chǎn)，工藝品都不錯(cuò)，品質(zhì)好且價(jià)格便宜，但很多人不知道?！?/p>

三、全渠道布局，尤其是大賣家，應(yīng)該線上、線下加社交同步。

“尤其是對(duì)于非洲大陸年齡中位數(shù)僅有18歲的年輕市場(chǎng)，社交玩法更容易撬動(dòng)市場(chǎng)，且隨著賣家數(shù)會(huì)越來(lái)越多的情況下，全渠道布局應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)就顯得尤為重要?！?/p>

國(guó)際化布局

對(duì)于當(dāng)前階段的非洲市場(chǎng)，廖旭輝表示，想在非洲市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)快速變現(xiàn)很難，還需一定時(shí)間，且疫情對(duì)于跨境電商供應(yīng)鏈的影響也顯而易見，預(yù)計(jì)未來(lái)三五個(gè)月，全球都會(huì)處于缺貨狀態(tài)。一方面，中國(guó)的外貿(mào)大單會(huì)被其他地區(qū)的制造業(yè)“拿走”，一方面，也會(huì)加速中國(guó)的產(chǎn)業(yè)外移。

所以，針對(duì)疫情，Amanbo也進(jìn)行了快速反應(yīng)。

首先，做國(guó)際化供應(yīng)鏈，Amanbo目前在招募全球的供應(yīng)商。

其次，做本土供應(yīng)鏈，加快推進(jìn)更多本地的制造業(yè)、進(jìn)口商，經(jīng)銷商等供應(yīng)鏈的接入。

據(jù)廖旭輝稱，目前Amanbo也在加快一直以來(lái)就在推進(jìn)的供應(yīng)鏈布局，且很快會(huì)上線一個(gè)柔性的“共享商品中心”（共享供應(yīng)鏈），來(lái)接入所有的國(guó)際供應(yīng)鏈和本土供應(yīng)鏈，并將該中心共享給國(guó)內(nèi)包括不是Amanbo平臺(tái)的所有賣家。

除此之外，Amanbo今年會(huì)重點(diǎn)推進(jìn)幾個(gè)項(xiàng)目：

一、“雙百計(jì)劃”，在每個(gè)國(guó)家招募一百個(gè)進(jìn)口商和100個(gè)工廠，將當(dāng)?shù)鼐哂懈?jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈先導(dǎo)入到平臺(tái)，并開放給平臺(tái)所有賣家，這些貨既有進(jìn)口產(chǎn)品，也有非洲本地產(chǎn)品。選貨之后，平臺(tái)采用微商玩兒法，相當(dāng)于一件代發(fā)模式，即采購(gòu)方不需要買貨和庫(kù)存處理，在Amanbo以及Facebook等社交媒體均可賣貨。

二、今年預(yù)計(jì)在三個(gè)月內(nèi)將開設(shè)10~15個(gè)國(guó)家站點(diǎn)，以應(yīng)對(duì)即將增多的用戶需求。且賣家不管是采用線下開店、微商或社交模式，Amanbo都可提供解決方案。

三、幫助中國(guó)產(chǎn)業(yè)帶出海。從產(chǎn)業(yè)環(huán)境的調(diào)研到產(chǎn)業(yè)帶出海的策略選擇；從共享展廳到產(chǎn)業(yè)OSO（線上+社交+線下）全渠道建設(shè)；從產(chǎn)業(yè)落地到渠道建設(shè)，從園區(qū)建設(shè)到爭(zhēng)取當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)政策支持，Amanbo都可提供解決方案。

四、幫助企業(yè)品牌出海。這些企業(yè)既可以是工廠、也可以是貿(mào)易公司。從最早的市場(chǎng)調(diào)研、品牌定位到樣品試銷，到整個(gè)品牌出海的經(jīng)銷體系的建設(shè)，甚至包括庫(kù)存、倉(cāng)儲(chǔ)、代收、代付、售后服務(wù)等一站式服務(wù)，Amanbo都可全部提供給出海品牌企業(yè)。

但對(duì)于覆蓋非洲全渠道面如此之大的一個(gè)盤子，Amanbo真的能“端”住么？對(duì)此，廖旭輝稱，20年來(lái)，Amanbo已踩過了太多坑，也“花”掉了很多錢，但從來(lái)沒有選擇燒錢買流量的模式發(fā)展。且多年來(lái)，Amanbo也一直在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行多方資源的整合，以Amanbo如今所具備的當(dāng)?shù)刭Y源和能力，已經(jīng)可以做到整個(gè)非洲生態(tài)渠道的打通，而不只是單純的只給賣家提供賬號(hào)和工具而已。

所以，Amanbo的生存和發(fā)展邏輯是“慢慢熬”，構(gòu)建出海非洲的整個(gè)生態(tài)，包括貿(mào)易、出口、進(jìn)口，以及物流、支付，目前都有自己的解決方案。一直不融資，不是不需要錢，只是希望按照自己的市場(chǎng)認(rèn)知和戰(zhàn)略節(jié)奏發(fā)展。

文章標(biāo)題：從B2B到B2B2C 它用20年摸索出中非跨境電商全渠道模式
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