數(shù)據(jù)分析幫助企業(yè)降“三高”

本文從數(shù)據(jù)分析角度，談?wù)勅绾瓮ㄟ^數(shù)據(jù)產(chǎn)品幫助工業(yè)企業(yè)、商貿(mào)企業(yè)或電商企業(yè)降低“高成本、高庫存、高交貨期”的“三高”問題。

隨著To C領(lǐng)域消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)“流量紅利”的見頂，近兩年To B領(lǐng)域工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)逐漸熱了起來。

工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，不是開通“兩微一抖”（微信、微博、抖音），不是入駐電商商城平臺；它涉及企業(yè)方方面面的數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)化。比如營銷、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源的互聯(lián)網(wǎng)化、物聯(lián)網(wǎng)化。

工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)既然涉及企業(yè)方方面面的互聯(lián)網(wǎng)化，一篇文章就不能大而全的去寫了。本文從數(shù)據(jù)分析角度，談?wù)勅绾瓮ㄟ^數(shù)據(jù)產(chǎn)品幫助工業(yè)企業(yè)、商貿(mào)企業(yè)或電商企業(yè)降低“高成本、高庫存、高交貨期”的“三高”問題。

01 降成本

在工業(yè)企業(yè)，一般情況下，生產(chǎn)成本主要由材料成本、人工成本、期間費(fèi)用等構(gòu)成。人工成本比較好歸集與分?jǐn)?。那么，我就主要談一下?gòu)成材料成本的采購成本，以及期間費(fèi)用里面的物流費(fèi)用，如何通過數(shù)據(jù)分析產(chǎn)品進(jìn)行降低。

1. 降低采購成本

在企業(yè)的采購管理中，經(jīng)常遇到如下兩類問題：

• 一是因采購計劃準(zhǔn)確性低，造成停工待料或庫存積壓。停工待料浪費(fèi)時間，庫存積壓造成庫存資金占用，橫豎都是增加企業(yè)的采購成本。
• 二是因缺乏對供應(yīng)商全面的數(shù)據(jù)分析，造成主要靠經(jīng)驗(yàn)判斷供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量。這導(dǎo)致重點(diǎn)供應(yīng)商管理不到位、配合不到位、協(xié)作不到位，無形中導(dǎo)致采購價格沒優(yōu)勢。

對于第一個問題，數(shù)據(jù)產(chǎn)品中可以設(shè)計“平均采購頻率、平均庫存可用天數(shù)、平均采購量、日均消耗量”四個指標(biāo)。理清它們之間的關(guān)系并進(jìn)行分析，幫助制定合理的采購計劃，進(jìn)而降低采購成本。

在解說這四個指標(biāo)如何降低采購成本之前，先解釋一下這四個指標(biāo)，分別代表什么含義？需說明一點(diǎn)，這四個指標(biāo)都是按物料計算的。

1. 平均采購頻率，就是多久采購一次。比如找出最近一段時間的采購數(shù)據(jù)，計算出每次的采購間隔天數(shù)，除以采購次數(shù)，就是平均采購頻率。
2. 平均庫存可用天數(shù)，指倉庫里的數(shù)量，平均夠多少天用的。計算這個指標(biāo)前，先需要求出一段時間內(nèi)，每天的現(xiàn)存量、每天的消耗量之和。然后把這兩個和相除，即可得到平均庫存可用天數(shù)。
3. 平均采購量，就是把每次的采購數(shù)量相加，除以采購次數(shù)。具體取多長時間的采購單據(jù)，這個根據(jù)實(shí)際需要即可。
4. 日均消耗量，這個指標(biāo)比較容易理解，就是每天用掉多少。

下面解釋這四個指標(biāo)在降低采購成本中，如何用？

“平均采購頻率”與“平均庫存可用天數(shù)”這兩個指標(biāo)反映采購與消耗之間的關(guān)系，理想情況下“平均采購頻率”應(yīng)是“平均庫存可用天數(shù)”的2倍。

倍數(shù)越大越容易引起缺料，越小越容易引起積壓。比如平均30天采購一次，平均持有5天的庫存，二者是6倍關(guān)系，不缺料才怪呢？同理，平均5天采購一次，平均持有30天的庫存，不爆倉才怪呢？

那又為什么2倍關(guān)系合理呢？

理想情況下，高庫存可用天數(shù)是平均庫存可用天數(shù)的2倍，把采購入庫那一時刻視為高庫存?！捌骄少忣l率”與“平均庫存可用天數(shù)”在數(shù)值上就是2倍關(guān)系了，即剛沒庫存就立即補(bǔ)上了。

所以兩者是2倍關(guān)系時，理論上既不缺料，也不積壓。所以從二者之間的關(guān)系，我們能夠看出采購計劃的時間合理性。

平均采購頻率，反映的采購時間間隔，此指標(biāo)主要從時間間隔角度反映最新的采購動向。但是，采購不僅要關(guān)心時間間隔，而且要關(guān)心數(shù)量；所以“平均采購量”也非常重要。

產(chǎn)品經(jīng)理在設(shè)計數(shù)據(jù)產(chǎn)品時，把“平均采購量”“平均采購頻率”“日均消耗量”一塊兒對比分析，會更有價值。理想情況下，“日均消耗量”等于“平均采購量”除以“平均采購頻率”比較合適。

可以用一個生活中的例子，簡單證明一下它們之間的關(guān)系。比如我家每天吃5個雞蛋，一盒雞蛋30個，平均6天去一次超市即可。

因一些行業(yè)的銷售、生產(chǎn)會有季節(jié)性波動，建議在使用上述四個指標(biāo)時，根據(jù)實(shí)際情況取當(dāng)前旺季或淡季這段時間做為計算的基準(zhǔn)天數(shù)。這樣，可以有效避免因市場波動而造成指標(biāo)計算不準(zhǔn)確。

到這里，把上述四個指標(biāo)的取值、關(guān)系、用法分析完，相信你定會理解如何通過數(shù)據(jù)分析產(chǎn)品避免采購計劃波動，避免停工待料、避免庫存積壓，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)均衡采購，降低采購成本。

我們再看一下如何通過數(shù)據(jù)分析，優(yōu)化供應(yīng)商的管理，達(dá)到降低采購成本的目的。

首先，可以根據(jù)采購額大小對供應(yīng)商進(jìn)行ABC的 “二八”分類，把不同重要程度的供應(yīng)商分門別類。

然后，再通過 “四象限分析法”，分析A類供應(yīng)商的“交貨及時率、質(zhì)量合格率”等指標(biāo)，找到交貨及時率高、質(zhì)量合格率高的供應(yīng)商，與其形成戰(zhàn)略合作，甚至開展JMI（聯(lián)合管理庫存）、結(jié)成新產(chǎn)品開發(fā)聯(lián)盟等方式，達(dá)到降低采購成本的目的。

還有對供貨的供應(yīng)商，以及特殊物料供應(yīng)商，可以通過“四象限分析法”分析采購單價與應(yīng)付賬齡的關(guān)系，在企業(yè)現(xiàn)金流允許的前提下，可以通過縮短應(yīng)付賬齡撬動采購價格的降低，進(jìn)而達(dá)到降低采購成本的目的。

只要大家開動腦筋，多實(shí)踐、多思考，在數(shù)據(jù)分析中可以設(shè)置更豐富的指標(biāo)，從多個角度幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)更理性的采購決策，進(jìn)而降低采購成本。

另外，在數(shù)據(jù)分析產(chǎn)品中，可以把指標(biāo)的取值做成可配置，以增加產(chǎn)品的靈活度。比如“平均采購頻率”，是取采購入庫單數(shù)據(jù)，還是取采購訂單數(shù)據(jù)？完全可以做成可選項(xiàng)。

“平均采購頻率”在淡旺季差異很大，那么企業(yè)可以設(shè)置參數(shù)，是取最近幾次的采購單據(jù)進(jìn)行分析，還是取最近多少天的采購單據(jù)進(jìn)行分析，建議在數(shù)據(jù)產(chǎn)品中都做成靈活配置項(xiàng)，供業(yè)務(wù)方靈活選擇使用。

2. 降低物流成本

很多工業(yè)企業(yè)的財務(wù)處理中，把物流費(fèi)用最終歸入生產(chǎn)成本。因此，我把物流費(fèi)用放在降低成本中進(jìn)行論述。日本早稻田大學(xué)西澤修教授曾提出了“物流冰山學(xué)說”，闡述了企業(yè)向外部支付的物流費(fèi)用是很小的一部分，真正的大頭是企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的物流費(fèi)用。

現(xiàn)在很多企業(yè)也深刻的意識到了這個問題，所以越來越多的企業(yè)逐步把利用自己的車輛運(yùn)輸費(fèi)、庫房保管費(fèi)、裝卸等費(fèi)用也列入物流費(fèi)用。甚至，把一些物流設(shè)備的折舊費(fèi)、維修費(fèi)、電費(fèi)等也列入了物流費(fèi)用。本人很贊同這種做法，從精細(xì)化管理的角度，本人也推薦這種做法。

基于企業(yè)把內(nèi)部物流費(fèi)用清晰歸集的前提下，我們可以通過數(shù)據(jù)產(chǎn)品進(jìn)行多維度、多層次的分析，并可以采用豐富的圖形化展示。這樣就能看到以前想看看不細(xì)、想看看不到的數(shù)據(jù)，進(jìn)而找到降低物流成本的空間。

拿我服務(wù)過的企業(yè)舉個例子，該企業(yè)在設(shè)備管理中把制造費(fèi)用中的燃料費(fèi)（燒油的錢）又按倉庫、按車間、按項(xiàng)目進(jìn)行了細(xì)分。有了這些基礎(chǔ)，在數(shù)據(jù)產(chǎn)品中，不但可以分析每一個月的燃料費(fèi)用構(gòu)成，而且可以查看趨勢、同比、環(huán)比等等，甚至可以通過回歸分析，進(jìn)行預(yù)測。

結(jié)合生產(chǎn)產(chǎn)量等其他因素，我們便可以分析燃料費(fèi)發(fā)生的合理性，可以直觀的判斷是否存在浪費(fèi)，是否有降低的空間。

02 降庫存

在家里，是不是時常感到自家冰箱小？

經(jīng)常有些東西裝不下。其實(shí)，家里的冰箱再大幾號，也會裝滿，同樣還有東西裝不下。在企業(yè)中，也時常發(fā)現(xiàn)倉庫再大，也有點(diǎn)不夠用。

這都是為啥呢？

其實(shí)這都是對降庫存的方法認(rèn)識不足，對庫存管理不到位導(dǎo)致的。對家庭來講，無大妨礙，大不了先少買點(diǎn)，或快吃點(diǎn)，適當(dāng)清理冰箱。這個道理，用在企業(yè)上就不靈了。材料買少了，可能影響生產(chǎn)、影響銷售。要想快速清理庫存，那還要看銷售情況，以及物料是否齊套。若不齊套，該生產(chǎn)時，不但不能清理庫存，還要購進(jìn)材料。

看來，企業(yè)要想解決降庫存的問題，臨時抱佛腳不靈，需要提前制定合理的方法。對于如何降庫存，我還是先從指標(biāo)談起，因?yàn)閷芾碇笜?biāo)理解透徹以后，數(shù)據(jù)分析產(chǎn)品的設(shè)計的運(yùn)用便是小菜一碟。

降低庫存的分析指標(biāo)有很多，在本文中，我想有代表性的談“庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)、庫存可用天數(shù)預(yù)測、超儲標(biāo)準(zhǔn)、物料未動期”這四個指標(biāo)。這四個指標(biāo)也是按物料劃分的。

對這四個指標(biāo)的含義，還是先稍作解釋。

• 庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，是指企業(yè)從取的物料或產(chǎn)品入庫開始，至消耗或銷售為止所經(jīng)歷的天數(shù)。周轉(zhuǎn)天數(shù)越少，說明物料消耗或變現(xiàn)的速度越快。
• 庫存可用天數(shù)預(yù)測，就是按照近期日均消耗量計算，預(yù)測著倉庫里的物料可以用多少天。舉個生活中的類似例子，家里有一箱24盒的奶，最近家里有2人在家，每天共喝4盒，那預(yù)測著夠喝6天唄。
• 超儲標(biāo)準(zhǔn)，就是根據(jù)日均消耗量或根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，給物料制定一個存儲數(shù)量的上限。比如針對某物料，按倉庫人為制定了一個存儲上限為1000件，當(dāng)此倉庫中，此物料庫存量超過1000件時，就是超儲了。
• 物料未動期，是指多長時間內(nèi)物料的庫存數(shù)量未變化過。物料未動期是判斷物料呆滯的重要條件。

了解了這四個概念的含義后，下面同創(chuàng)新互聯(lián)一起看看它們之間的邏輯關(guān)系，以及如何幫助降低庫存。

若是工業(yè)企業(yè)，通過分析原材料、半成品的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，我們可以清楚地知道供應(yīng)鏈每個環(huán)節(jié)的物料流動效率，找到問題癥結(jié)，進(jìn)而保持物料流動均衡，降低整體庫存。比如大多數(shù)原材料的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是5天，而大多數(shù)半成品的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是10天，說明由半成品到成品環(huán)節(jié)是瓶頸，應(yīng)該著重考慮提高車間生產(chǎn)效率。

反過來，若大多數(shù)原材料的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為10天，大多數(shù)半成品的周轉(zhuǎn)天數(shù)為5天，就應(yīng)該考慮降低采購頻率，避免的原材料的積壓與呆滯。

通過上述分析，同時也想告訴大家不能孤立的看原材料或半成品的“庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)”。需從企業(yè)內(nèi)部整個供應(yīng)鏈上去分析，以免引起單看原材料、半成品，甚至成品的庫存周轉(zhuǎn)不錯，但是某個環(huán)節(jié)的周轉(zhuǎn)瓶頸沒引起關(guān)注，造成局部最優(yōu)、全局次優(yōu)”的孤島卓越效應(yīng)。

在計算“庫存可用預(yù)測天數(shù)”之前，我們需要先得到“日均出庫量”，然后對“庫存可用預(yù)測天數(shù)”與物料的“平均庫存可用天數(shù)”一塊兒進(jìn)行分析和對比。

根據(jù)“庫存可用預(yù)測天數(shù)”我們能夠估計現(xiàn)有庫存量，可以用多少天，如果遠(yuǎn)高于“平均持有庫存天數(shù)”，說明庫存足夠用，不用著急訂貨或生產(chǎn)。否則，應(yīng)該再結(jié)合一下物料的采購提前期或生產(chǎn)提前期（提前期，指從下單到入庫的天數(shù)），看看是否該訂貨或生產(chǎn)了。

當(dāng)明白了超儲標(biāo)準(zhǔn)的含義后，在降庫存方面的應(yīng)用比較簡單。比如企業(yè)根據(jù)物料過去30天的日均消耗量，自動計算超儲標(biāo)準(zhǔn)。針對超儲物料每天生成一個日報，這樣一看便知，是否超儲了。一旦超儲，隨即才去措施，便可以避免庫存的再次升高，避免庫存積壓、呆滯的產(chǎn)生。

資金是有時間成本的，倉庫里長期不用的物料，會造成大量資金的占用，會降低庫存周轉(zhuǎn)率、資金周轉(zhuǎn)率。物料未動期長的物料，非常影響企業(yè)用錢來掙錢的速度。因此，需要先找出未動期長的物料，然后想辦法消耗掉；若是產(chǎn)品，需盡快想辦法降價促銷、清倉處理。

分析清楚上述幾個指標(biāo)的業(yè)務(wù)含義與應(yīng)用價值后，相信大家在數(shù)據(jù)分析產(chǎn)品中的落地不難。我就不再一步步說產(chǎn)品設(shè)計了，但這里我強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)參數(shù)化設(shè)置的思路，以便產(chǎn)品的適用性更廣，適應(yīng)能力更強(qiáng)。

首先，數(shù)據(jù)分析產(chǎn)品背后要有數(shù)據(jù)倉庫，數(shù)據(jù)倉庫能高效地滿足大量數(shù)據(jù)計算與存儲的需求。其次，在數(shù)據(jù)分析產(chǎn)品中，我們可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際需要進(jìn)行參數(shù)化設(shè)計，以便滿足指標(biāo)計算的靈活化需要。

比如，我們可以按日均出庫量靈活設(shè)置超儲標(biāo)準(zhǔn)，旺季大于30天日均出庫量為超儲，淡季大于45天日均出庫量為超儲，并支持企業(yè)隨時調(diào)整參數(shù)。再比如，支持企業(yè)按倉庫、按物料設(shè)置未動期，同種物料在原材料庫的未動期短、在不合格品庫的未動期長，以滿足不同場景下的需要。

企業(yè)通過數(shù)據(jù)分析降庫存的方法估計還有很多，筆者難以一一講述。只要大家明白了這種思路，相信還會找到不少有效指標(biāo)，然后通過數(shù)據(jù)分析產(chǎn)品把其落地。到那時，企業(yè)再也不用擔(dān)心，掙的錢沒攥到手里，都變成庫存了。

03 降低交貨期

企業(yè)產(chǎn)品的交期長，無形中影響資金周轉(zhuǎn)率，影響掙錢的速度。影響交期的環(huán)節(jié)也非常多，比如采購周期、生產(chǎn)周期、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、倉儲中心布局、配送流程等等。本文不能面面俱到，僅從數(shù)據(jù)分析角度切入，談?wù)勅绾瓮ㄟ^數(shù)據(jù)分析降低交貨期。

在談?wù)摂?shù)據(jù)分析如何幫助企業(yè)降低交貨期前，需要先講清“客戶訂單分離點(diǎn)（Customer Orde Decoupling Point,CODP CODP）”的概念?？蛻粲唵畏蛛x點(diǎn)，講的是客戶在什么節(jié)點(diǎn)表達(dá)購買需求，決定了企業(yè)在什么節(jié)點(diǎn)才能得到準(zhǔn)確的銷售計劃或銷售訂單。

在上圖中，每行三角的位置，便是此類型的客戶訂單分離點(diǎn)的位置，根據(jù)客戶訂單分離點(diǎn)把工業(yè)企業(yè)的制造類型分了五類。在客戶訂單分離點(diǎn)之前，是推式階段，企業(yè)根據(jù)自己的預(yù)測進(jìn)行采購與生產(chǎn)的備貨。在客戶訂單分離點(diǎn)之后，是拉式階段，由客戶訂單或合同拉動產(chǎn)品的生產(chǎn)與交付。

從上圖中，我們能夠看出，不同類型的產(chǎn)品其客戶訂單分離點(diǎn)不同。所以企業(yè)在考慮如何降低交貨期時，需要在客戶訂單分離點(diǎn)前后，考慮不同的策略。

理想情況下，不考慮客戶訂單分離點(diǎn)，企業(yè)在各個環(huán)節(jié)備的庫存越多，越能夠降低交貨期。但是，這種方式是以極大的提高庫存資金占用為前提的，顯然不可取。所以，在現(xiàn)實(shí)情況下的理想情況是，在客戶訂單分離點(diǎn)前，通過合理計算采購周期、生產(chǎn)周期，來少備庫存；在客戶訂單分離點(diǎn)之后，需要更關(guān)注齊套率，以便能夠迅速的組織生產(chǎn)與交貨。

把客戶訂單分離點(diǎn)前后一結(jié)合，這樣就清楚了，通過合理制定采購周期、生產(chǎn)周期，根據(jù)齊套率倒推采購批量、生產(chǎn)批量。綜合這五個指標(biāo)，就能有的放矢的降低交貨期了。

降低交貨期中，用到的五個指標(biāo)，除“齊套率”之外，前面已經(jīng)解釋過含義及用法了，這里僅針對齊套率單獨(dú)解釋一下。生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品是根據(jù)零部件或配方的配比構(gòu)成的，把零部件或配方用量能構(gòu)成最終產(chǎn)品的完成程度稱為齊套率。

配齊一套產(chǎn)品不難，難的是當(dāng)生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量巨大時，可能造成不是缺這個零件就是缺那個零件，導(dǎo)致齊套率迅速下降。尤其是，當(dāng)某零件能用在多個產(chǎn)品上時，更容易造成缺料，導(dǎo)致齊套率降低。

舉個生活中的例子，比如把下廚炒的每道菜，看做一種產(chǎn)品。當(dāng)你炒2道菜，可能什么也不缺，當(dāng)你炒4道菜可能缺醬油，當(dāng)你炒8道菜可能同時缺醬油和味精。因?yàn)獒u油、味精是每道菜的共用料，這樣齊套率隨著生產(chǎn)種類的增加立即下來了。

齊套率隨著產(chǎn)量增加的下降，也是同一個道理。當(dāng)你炒2盤宮保雞丁，啥也不缺，當(dāng)你炒4盤宮保雞丁可能缺雞肉，當(dāng)你炒8盤宮保雞丁可能既缺雞肉又缺花生米。

當(dāng)明白了客戶訂單分離點(diǎn)，我們知道在訂單分離點(diǎn)前，應(yīng)該著重去利用采購周期、采購批量、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)批量，做到增加庫存與降低交貨期的平衡，在訂單分離點(diǎn)后，結(jié)合當(dāng)前訂單的需求，更加注重齊套率，以便迅速完工及交貨，降低交貨期。

04 寫在最后

“三高”之痛，像人的高血壓、高血糖、高血脂的三高一樣，屬于慢性病，沒有速效藥；需要防微杜漸，從日常管理抓起。結(jié)合業(yè)務(wù)找準(zhǔn)關(guān)鍵指標(biāo)，用數(shù)據(jù)分析的思維與產(chǎn)品去解決，是一個高效的途徑。

愿所有工業(yè)企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)化、物聯(lián)網(wǎng)化的道路上，結(jié)合業(yè)務(wù)抽象指標(biāo)、充分利用數(shù)據(jù)，降低三高，提高盈利能力！

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