企業(yè)公司如何搭建具有競爭優(yōu)勢的人才發(fā)展體系？

圖片來源@視覺中國

文｜鈦資本研究院（ID：tmtcapital）

對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展來說，人才培養(yǎng)、企業(yè)文化都要有長遠考慮。2018年教師節(jié)，馬云從阿里退休時的演講中說：“今天的阿里巴巴最了不起的不是它的業(yè)務(wù)、規(guī)模和已經(jīng)取得的成績，最了不起的是我們已經(jīng)變成一家真正使命愿景驅(qū)動的企業(yè)。我們創(chuàng)建的新型合伙人機制，我們獨特的文化和良將如潮的人才梯隊，為公司傳承打下堅實的制度基礎(chǔ)。”

這三件事全是關(guān)于人才和企業(yè)文化，沒有一個與業(yè)務(wù)直接相關(guān)。

在股權(quán)投資活動的“募投管退”四個環(huán)節(jié)中，募資一般由基金管理人負責，退出是非常重要的環(huán)節(jié)但不是日常環(huán)節(jié)，日常環(huán)節(jié)主要圍繞“投”和“管”。

“投”就像押寶賽馬，押寶后的馬能不能跑得好，有兩種說法：一種是基本靠命和眼光，選好了就跑起來了，否則再怎么折騰也無用；

還有一種說法是起起伏伏很正常，陪伴公司走的過程很重要。創(chuàng)業(yè)公司的成長絕對不是一帆風順，一定會碰到很多的挑戰(zhàn)和問題，不同階段碰到的問題都不一樣。

在公司的初創(chuàng)期，投資人可能是看長板，比如技術(shù)過硬或在商業(yè)落地方面比較強。但是到了成長期，特別是擴張期，都很難再單獨以產(chǎn)品或銷售能力撐起整個公司，而是要看體系架構(gòu)。這其中，軟性的因素在發(fā)生著越來越大的作用，如領(lǐng)導(dǎo)力、組織、運營、文化等等。

特別是當公司達到一定規(guī)模，例如超過150人后，公司管理的復(fù)雜程度增加了，公司高管也從開始創(chuàng)業(yè)時的三四個人經(jīng)過反復(fù)擴張到十幾個人，之后很長一段時間雖然人數(shù)可能沒有大變化，但核心高管團隊的領(lǐng)導(dǎo)力需要持續(xù)提高，“搭班子” 尤為重要。

以樂隊的發(fā)展作比喻：當只有三四個人時，成員各有絕活，每個人都可以即興創(chuàng)作像一個爵士樂隊，自由盡興。而當團隊發(fā)展到一定規(guī)模，猶如室內(nèi)樂團一樣，需要按照既定的樂譜，需要大量排練；

當團隊的規(guī)模再大一些，成為了交響樂團，幾百人需要分不同的聲部，需要指揮、聲部首席，這時依靠簡單的人員技能互補很能產(chǎn)生和諧的音樂。當公司發(fā)展到一定規(guī)模，高管團隊能否形成合力，能否把公司戰(zhàn)略順暢地傳達下去，高效地執(zhí)行，就變成了迫切的問題。

在鈦資本新一代企業(yè)級科技投資人投研社第20期，全球頂級組織及人才咨詢公司——光輝國際的全球資深合伙人鄒克非帶來了對創(chuàng)業(yè)公司打造高管團隊以及進行人才培養(yǎng)的觀點。鄒克非擁有20年管理咨詢經(jīng)驗，曾在IBM GBS、安永等任合伙人，專注于提升企業(yè)高管團隊的領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力，幫助過許多企業(yè)健康發(fā)展。

搭建具有競爭優(yōu)勢的人才發(fā)展體系

根據(jù)鄒克非對企業(yè)人才發(fā)展的研究，搭建具有競爭優(yōu)勢的人才發(fā)展體系需要遵循四個步驟：

第一步，建標準

分析戰(zhàn)略需求，甄別企業(yè)戰(zhàn)略對未來關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的要求，建立人才任用標準。也就是思考清楚，企業(yè)到底需要什么樣的管理者來推動業(yè)務(wù)的發(fā)展，進而建立管理者能力模型。

能力模型除了對于人才的常規(guī)期待，還受企業(yè)性質(zhì)的影響，比如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)要求具有更強的風險意識和快速學(xué)習(xí)能力、傳統(tǒng)行業(yè)如新零售行業(yè)則要求具有更多的外部協(xié)作能力。

能力模型怎么用呢？它無外乎解決三個方面的問題：

首先，引領(lǐng)業(yè)務(wù)，實現(xiàn)未來戰(zhàn)略。

常見到一些創(chuàng)業(yè)公司用結(jié)果導(dǎo)向來引領(lǐng)業(yè)務(wù)，這雖然很重要，但往往會遇到天花板，因為結(jié)果導(dǎo)向使得管理者重視短期結(jié)果，不去傾聽、交流或發(fā)散思維，容易忽略開放創(chuàng)新和戰(zhàn)略思維。因此，需要定義最適宜公司的管理者，需要在戰(zhàn)略思維方面具有什么樣的能力。

其次，引領(lǐng)自我，成就個人目標。

通常，創(chuàng)始團隊的自我是非常強大的，然而像技術(shù)大牛、融資人才或特別有企業(yè)家精神的人，會有一些致命短板，比如極度的自信甚至固步自封、缺乏清醒的情景自我意識等。

所謂情景自我意識，是定義不同環(huán)境下與人交往時，能否在短期內(nèi)調(diào)整自我意識，而不是堅持自己的形象。很多管理者特立獨行而且固步自封，這非常致命。作為管理者需要盡可能地建立信任并且勇于擔當，堅忍不拔，勤于學(xué)習(xí)。

最后，引領(lǐng)他人，塑造卓越團隊。通過有效溝通，構(gòu)建關(guān)系，打造團隊，推動愿景。

這三個方面對于不同的公司意味著不同的內(nèi)容。影響因素有管理者的管理方式，有企業(yè)文化和價值觀，也有個人的因素，包括“我是誰”，“我需要去成就什么樣的事業(yè)”等。

有一些工具可以幫助公司很快做出界定。比如光輝國際的領(lǐng)導(dǎo)力能力架構(gòu)模型，包括38種能力和10種職業(yè)延滯和阻礙因素，是經(jīng)過幾十年數(shù)據(jù)的提煉和經(jīng)驗共性固化而成，分為如何思考、如何認識自我、如何促進結(jié)果以及如何發(fā)展團隊等。

從價值觀層面走到能力層面，是一個基于討論的判斷，是集體成果。對于初創(chuàng)公司，一般不會使用非常重的模式?？梢酝ㄟ^半天的會議，在專業(yè)人員的帶領(lǐng)下，讓管理團隊一起討論或自評一下，在這些能力里看中什么、什么對公司的未來最重要、重要性體現(xiàn)在哪些方面，如果需要一個新的團隊成員，最希望擁有什么能力，要把能力定義出來。

第二步，盤人才

有了標準，就可以進行人才盤點，看有多少可用之才及怎樣的可用之才，評估公司核心領(lǐng)導(dǎo)人才現(xiàn)狀與組織所期待狀態(tài)之間的差距。

具體操作上，建議從過去、現(xiàn)在和未來三個角度來進行人才盤點，通過線上及線下的方式來評測人才的潛力及能力，最終得出人才盤點九宮格，并最終形成人才盤點機制。

通?？慈硕伎催^去，從哪兒來、做過哪些厲害的事情，通常覺得牛人在公司肯定可以發(fā)揮作用，但很多時候會出問題。以前沒有素質(zhì)模型時，不知道CFO應(yīng)該是什么樣，覺得有知識、有技能就好，并不知道他是否具有自我驅(qū)動力、個人特點、是否善于學(xué)習(xí)等，因為只能基于過去的崗位進行判斷。

也許一個人簡歷很優(yōu)秀，好像可以勝任崗位，但未來能否成為一個業(yè)務(wù)單元的負責人？或者HR部門的總經(jīng)理能否擔任CEO的角色？怎么挖掘現(xiàn)有團隊的潛力？怎樣判斷新加入者的潛力？可以采用測試潛力的工具比如KFALP，從七個維度對領(lǐng)導(dǎo)潛力進行測評。

KFALP測評中，高潛領(lǐng)導(dǎo)力由原材料、提升技能的經(jīng)驗、學(xué)習(xí)敏銳度決定：做測評時，會先測原材料，比如智商、應(yīng)用型智力、情商、職業(yè)追求等最基本的內(nèi)容；

其次，看經(jīng)驗。所謂“經(jīng)驗”，不僅是單一經(jīng)驗，還要看是否有挑戰(zhàn)性經(jīng)歷，比如一個人做了15年或20年的CFO，挑戰(zhàn)性經(jīng)歷可能也不多，而要看是否經(jīng)歷過崗位轉(zhuǎn)換，經(jīng)歷過大型的兼并收購，或在研發(fā)領(lǐng)域里有很重要的突破，經(jīng)驗的豐富度也是重要考量；

最后，學(xué)習(xí)敏銳度，就是快速獲取新知識的能力，主要考量的是學(xué)習(xí)的加速度，當遇到一件誰都沒接觸過的事情，能否在最短時間獲得新知識就更占優(yōu)勢。

有的人說，自己已經(jīng)是博士了，怎么還能沒有學(xué)習(xí)敏銳度呢？但即使學(xué)富五車，也要看換了場景能不能在最短的時間內(nèi)獲得一定的能力，所以學(xué)習(xí)敏銳度是影響潛力非常重要的因素。

在這所有的潛力和能力中，鄒克非特別強調(diào)了模糊容忍性。在數(shù)字化時代，領(lǐng)導(dǎo)者一方面要追求什么事都“門清”，從上到下都知道，而且內(nèi)部步調(diào)一致。

但是當公司如大船駛?cè)朊造F中，領(lǐng)導(dǎo)者需要能夠具有模糊容忍性，在信息不完全、不確定的情況下，仍然能做出決策，這就非常重要了。模糊容忍性和明確性，其實是個悖論，哪些人能在信息模糊的情況下，仍然能夠不斷地做出正確的決定，這是超越其他領(lǐng)導(dǎo)者的重要特點。

盤人才這個過程是可以團隊一起做。搞團隊建設(shè)時，團隊都很愿意曬報告，對彼此有更深的了解。創(chuàng)業(yè)團隊里一定要有很好的氛圍，每個人都不是完人，要取長補短，用長項去做事情。對人才的開發(fā)不是一個冷冰冰的過程，一定要把人融入進來交流，這個過程是彼此照鏡子的過程。

第三步，謀發(fā)展

通過人才盤點，了解到現(xiàn)有關(guān)鍵崗位任職者與崗位要求之間存在的差距，以此作為制定提升計劃的基礎(chǔ)。

通常不是送員工去讀EMBA，這很有用但沒有針對性。比較有針對性的方法，比如按照721的原則，即10%課堂學(xué)習(xí)、20%互動學(xué)習(xí)、70%實踐學(xué)習(xí)，進行有針對性的發(fā)展。

一般為時一年，因為人的發(fā)展不是上一次課就行，需要清晰了解人才的長項、弱項，有針對性在組織發(fā)展能力時做知識補充，比如商業(yè)敏銳度的補充、團隊拓展時彼此教練和傾聽、自我意識修煉等，還可以給出富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，在內(nèi)部推動過程中進行反饋。

上圖是體現(xiàn)了721原則的例子：第一層面，通常由董事長主持開班儀式，十幾人持續(xù)學(xué)習(xí)，請大咖上課，重點是基于個人能力模型介紹金融、財務(wù)、技術(shù)等領(lǐng)域的知識；

第二層面，組織對話、交流、教練，包括行動學(xué)習(xí)，把公司中的重要項目分配出來變成議題，由不同部門的領(lǐng)導(dǎo)深入交流，這過程中會發(fā)現(xiàn)彼此的短板；

第三層面，進行全面的自我意識修煉，包括走戈壁等融入體驗式，這時已經(jīng)不是單純團建或找大咖上課，而是體系化、持續(xù)的、有教練和有設(shè)計，團隊這時就開始變化，包括要彌補短板、團隊相互融合，行為準則、文化、價值觀等都體現(xiàn)出來了。

第四步，促轉(zhuǎn)變

經(jīng)過持續(xù)培養(yǎng)，要給管理者加擔子，不能讓他們在自己的崗位上太舒服。公司里有各種各樣的崗位，怎么促轉(zhuǎn)變、在不同的環(huán)境下發(fā)現(xiàn)自己，有六種手段——案例教學(xué)、主題任務(wù)、管理實踐、教練輔導(dǎo)、公司交流、管理角色轉(zhuǎn)換計劃。

高管團隊里，需要進行后臺、中臺、前臺等不同業(yè)務(wù)角色的轉(zhuǎn)換，不僅是技能的轉(zhuǎn)換，也是對組織業(yè)務(wù)視角的轉(zhuǎn)換。這就是為什么阿里能打造出這樣的團隊，不是永遠在自己的舒適區(qū)，而是在不同崗位給機會、壓擔子、充分信任和授權(quán)，所以在這過程中會歷練出很多未來的接班人，輪崗變成了有意識打造團隊的真正體驗式學(xué)習(xí)。

創(chuàng)業(yè)公司的高管團隊，從起步的培養(yǎng)一直到后期的輪崗，經(jīng)過三到五年后，團隊已經(jīng)成熟時，剛好是公司爆發(fā)期，這時會發(fā)現(xiàn)三五年前播下的種子已經(jīng)生根開花了。這套方法在大企業(yè)里用得最成熟，但是現(xiàn)在在創(chuàng)業(yè)公司也可以開始輕量級嘗試，要靈活和定制化。

信任、放權(quán)與溝通

當然，公司對高管團隊的打造，不是按照以上四步就能完全搞掂，而是需要實操的經(jīng)驗和工具，要結(jié)合公司具體問題給出方案、解決問題。

鄒克非輔導(dǎo)的一家汽車新零售公司有八年發(fā)展歷史，2018年在納斯達克上市。2015年，當公司發(fā)展遇到瓶頸時，鄒克非介入。公司有三個創(chuàng)始人，800人規(guī)模，因為有很多地推的工作，雖有互聯(lián)網(wǎng)基因，但800人分散在全國，讓CEO感覺鞭長莫及。

更讓CEO苦不堪言的是有二十多個人直接向他匯報，每天不向CEO匯報就好像低人一等。而另有兩個創(chuàng)始人各有強項，一個擅長營銷，一個擅長研發(fā)，經(jīng)常難以達成一致的意見。

鄒克非進去后做了幾件事情：

第一，業(yè)務(wù)梳理和戰(zhàn)略解碼。

公司的戰(zhàn)略、商業(yè)敏銳度、市場判斷都很好，但是隨著公司規(guī)模擴大，戰(zhàn)略往下傳遞的時候頭尾不能相顧，基層員工不知道做事情的意義，只知道追指標，很痛苦。鄒克非從業(yè)務(wù)梳理著手，做了戰(zhàn)略解碼，把戰(zhàn)略意圖變成行動，而且讓每個人都知道；

第二，改善創(chuàng)始人關(guān)系。

三位創(chuàng)始人從私人關(guān)系來說是兄弟，互相有信任，但在做事方法、風格上差別很大且缺乏溝通，無法互相照鏡子。通過把高管團隊擴大到十幾個人，分擔職責也能互相參照。此外，在溝通方面以及領(lǐng)導(dǎo)力方面做了很多工作；

第三，創(chuàng)新的績效考核方式。

績效能推動組織的執(zhí)行力，但不是按照傳統(tǒng)咨詢公司的方式，而是每個季度用兩天時間、每個月用一天時間，針對一個議題進行討論。先后斷續(xù)輔導(dǎo)了兩三年，多方面投入，后來團隊逐漸成熟起來，又補充了一位專業(yè)的人擔任CHO，發(fā)揮了很大的作用；

在這個案例中，凡事公司CEO一把抓的現(xiàn)象很多。如果只是制度上的原因，授權(quán)和職責劃分的問題，很好解決。最關(guān)鍵的是公司CEO本人對團隊的信任程度，如果公司CEO不信任也不想改變，那么無論采用什么方法都很難奏效。

觀察

團隊建設(shè)、人才體系和能力培養(yǎng)、高管溝通、組織能力提升、企業(yè)文化發(fā)展等，都是MBA的經(jīng)典課程內(nèi)容。

對于大型企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)來說，已經(jīng)發(fā)展出了完整的組織行為學(xué)和人力資源管理方法論，這些經(jīng)典的內(nèi)容仍然適用于今天的企業(yè)管理，但需要針對當前的數(shù)字經(jīng)濟和數(shù)字服務(wù)商業(yè)模式進行調(diào)整，而在針對創(chuàng)業(yè)公司和創(chuàng)新管理時也需要發(fā)展新的內(nèi)容。

創(chuàng)業(yè)公司的組織能力和人才培養(yǎng)以及公司愿景、品牌、文化等軟性建設(shè)，由于變化大、變化快、規(guī)模小、因公司而異，而未能形成一定的理論和方法論，即便具有長期創(chuàng)業(yè)公司歷史的美國，也未能形成相應(yīng)的管理理論，可見創(chuàng)業(yè)公司的管理之難。

對于當今的中國高科技創(chuàng)業(yè)公司來說，必須要有相應(yīng)的管理思維和意識，一些商學(xué)院如長江商學(xué)院、中歐國際工商學(xué)院等也提供了基于實踐的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新管理培訓(xùn)課程，民營創(chuàng)業(yè)學(xué)院如湖畔大學(xué)、青藤大學(xué)等也提供了以實戰(zhàn)為主的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新管理培訓(xùn)。

具備好的組織管理、文化建設(shè)、人才培養(yǎng)等理念的創(chuàng)業(yè)公司，能夠為長期發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。創(chuàng)業(yè)非一日之功，而從創(chuàng)業(yè)公司走向成熟企業(yè)，更需要在一開始就種下企業(yè)文化的種子，才能確保日后的基業(yè)長青。

【鈦媒體作者介紹：“鈦資本”，是專注于企業(yè)級科技的投資銀行和管理咨詢服務(wù)平臺。微信公號：tmtcapital】

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