在渠道驅(qū)動的產(chǎn)業(yè)中，你該如何有效抵御強者？

充分的競爭對整個行業(yè)有利的，但競爭激烈的領(lǐng)域，對手的水平也“水漲船高”。

前幾天看知乎上的一個問題：為什么各大銀行的APP都做的這么差勁?

很多人都納悶，對呀，創(chuàng)業(yè)公司的APP體驗都不錯，為什么到了銀行、中國移動這些大公司，做個像樣的APP就這么難?

難道是預算不足?很可能不是，因為這解釋不了窮的叮當響的創(chuàng)業(yè)公司都能把APP做的特別好。

究竟是為什么?

很多人都強調(diào)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司有“不斷迭代”的產(chǎn)品思維，而銀行落后的工業(yè)思維往往限制了他們的“精進”精神。

但這些都是表面原因。我們需要知道問題的本質(zhì)——銀行之間競爭的是什么?

其實，各大銀行為了爭奪客戶，比的就是“產(chǎn)品”，比如提供收益更高的理財產(chǎn)品、更高的存款利息和更低利率的貸款服務(wù)。

有人會有疑問了，“那不對呀，APP也算是產(chǎn)品，你怎么沒說?”

產(chǎn)品至少有一項職能，引流或創(chuàng)造利潤。那銀行APP算不算產(chǎn)品呢?

很可能不是。各銀行的APP作為一個僅僅替用戶省麻煩的工具(意味著不創(chuàng)造利潤)，且使用者都是既有客戶(意味著沒有引流)，雖然以產(chǎn)品的形態(tài)出現(xiàn)，但卻不屬于產(chǎn)品的范疇。

因此，只向外提供價值卻不向內(nèi)創(chuàng)造價值的銀行APP，并不算產(chǎn)品，也就不在銀行的競爭范圍之內(nèi)，而一旦缺少競爭 ，做的差勁也就不稀奇了。

反觀互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，卻如此重視“細節(jié)”“體驗”“交互”，因為它們首先要拼的就是APP這個產(chǎn)品(引流或創(chuàng)造利潤)，如果體驗不好，用戶完成卸載只是一秒間的事。如此挑剔的用戶、這么多的競爭對手，不斷激發(fā)并抬升著APP市場的整體水平。

因此，商業(yè)是受競爭驅(qū)動的，產(chǎn)品或服務(wù)的表現(xiàn)，是市場競爭的結(jié)果，性能體驗普遍較好，表明市場競爭較為激烈;相應地，若普遍較差，那就是市場還沒有充分競爭。

《槍炮細菌和鋼鐵》一書中提到的關(guān)于競爭的例子很生動：

為什么非洲有數(shù)不清的大型哺乳動物(比如大象獅子等)，而美洲、澳大利亞等地卻少的可憐?

是的，在最初統(tǒng)治地球后的幾百年內(nèi)，人類發(fā)起了一場又一場浩浩蕩蕩的捕殺行動，許多大型哺乳動物因此而滅絕。但可疑的是，非洲的大型動物卻躲過了一次劫難，成功繁衍并生存到了現(xiàn)代。

這是為什么?

實際上，這是動物與人共同進化的結(jié)果。我們都知道，人類起源于非洲，狩獵文明也發(fā)源于此。但在幾百萬年前，人類的狩獵能力很低級且提高的很慢，這一慢不要緊，動物們就有足夠的時間逐步進化以應對人類的挑戰(zhàn)——它們?yōu)榱硕惚懿稓⒆兊酶?、更鋒利、更兇猛。

于此形成鮮明對比的是，在大洋彼岸的澳大利亞，因為沒有人類的挑戰(zhàn)，當?shù)氐膭游锇舶卜€(wěn)穩(wěn)地生存繁衍了幾百萬年。

這樣，當人類發(fā)展起航海技術(shù)并移民到澳洲時，人類已經(jīng)進化百萬年的狩獵技術(shù)直接面對沒有經(jīng)歷過獵殺的大型哺乳動物，最終導致它們的迅速滅絕。

因此，長期應對競爭的非洲動物能一直和人類對抗到當代，而缺乏必要競爭的澳洲動物面對強大的人類只能坐以待斃。這是接受競爭和缺乏競爭的鮮明對比。

這就是我想說的，在商業(yè)世界中，你很難在與競爭絕緣的環(huán)境中獲得快速提升，若競爭不充分，整個行業(yè)的水準都普遍較低(就像沒有競爭的銀行APP)，若競爭激烈且充分，自然也就抬高了行業(yè)水平和準入門檻(就像創(chuàng)業(yè)公司的APP)。

所以，當你問為什么市場上xx做的普遍不好時，你其實在問的是這個行業(yè)的競爭性強弱。

這也解釋了為什么中國的爛片這么多?其實是好電影之間的競爭不充分。(這很反直覺)

因為中國電影在很長一段時間內(nèi)，比的不是導演、劇本等。而是在比“制作速度”。

斟酌劇本、找頂級導演，花費多年用心澆灌出來的良心電影，也許最后換來的票房還不如一個有小鮮肉加盟的爛片。

所以，在中國這個“人傻錢多”的市場，人們很容易失去耐心，為了快速圈錢，多數(shù)影片將制作周期大大縮短，改用高價聘請小鮮肉以保證票房。

所以，當速度而非品質(zhì)成為驅(qū)動電影的主要因素時，中國電影的整體水平都在下降。這也是缺乏競爭的結(jié)果。

銀行的APP、中國的電影一直做不好，實際上這并不是能力問題，而是沒有被競爭激發(fā)起足夠的動機。

銀行之間比的是產(chǎn)品，你很難讓它去重視APP，電影已經(jīng)比速度了，你也很難讓它去重視劇本、導演等真正重要的東西。

因此，充分的競爭在任何領(lǐng)域都是有必要的，因為競爭有利于激發(fā)動機，抬升行業(yè)整體水平;相反，缺乏競爭只會讓行業(yè)標準慢慢降低。

按照這個邏輯，我們來看一個案例。

假如你是一家做頸部治療儀的創(chuàng)業(yè)公司，經(jīng)驗證，你的治療儀效果明顯，遠超大多數(shù)醫(yī)院的同類產(chǎn)品。所以，以你對產(chǎn)品的絕對自信，你打算取代這些醫(yī)院的同類產(chǎn)品。為此，你做了詳盡的推廣計劃…

等等，靠產(chǎn)品好過同行，就一定能取代他們嗎?

好像不能，我們要承認，醫(yī)療器械行業(yè)競爭的是“渠道”，而非“產(chǎn)品”。

醫(yī)療器械行業(yè)在渠道上的競爭激烈而充分，所以，能成為醫(yī)院供應商的廠商一般都具有較強的渠道能力。

而這也就意味著，不論你的產(chǎn)品做的多么好、推廣計劃多么好，想取代對手顛覆行業(yè)也幾乎不可能。

行業(yè)主要受“渠道”驅(qū)動，而自己的渠道能力又很弱，怎么辦?

實際上，你有兩個方向可以選擇：要么不依賴渠道以規(guī)避競爭，要么增強渠道優(yōu)勢參與競爭。

1、規(guī)避競爭——改變產(chǎn)品歸類

既然渠道能力薄弱，產(chǎn)品好過對手，那么，根據(jù)戰(zhàn)略學常說的“揚長避短”策略，我們就需要轉(zhuǎn)換到另一個戰(zhàn)場，在這個戰(zhàn)場上，渠道能力變得沒那么重要，而好產(chǎn)品能凸顯它的優(yōu)勢。

那么我們就要問自己，頸部治療儀踏入哪個行業(yè)，才能揚“產(chǎn)品好”的長，避“渠道能力弱”的短呢?

比如可以進入放松減壓、預防頸椎疾病等市場。

因為在這些行業(yè)，品牌商的渠道能力就不再是其限制因素，行業(yè)更多受“產(chǎn)品”、“營銷”驅(qū)動。這樣通過改變了產(chǎn)品的歸類，調(diào)到其他行業(yè)，就有效地規(guī)避了渠道上的無效競爭，做到了“揚長避短”。

2、參與競爭——用營銷倒逼渠道

上面說過了，你可以跳到其他行業(yè)，從而規(guī)避渠道上的劣勢。然而，如果你能通過“營銷倒逼渠道”的策略積累在渠道上的優(yōu)勢，那么，不妨參與渠道競爭。

比如當年的美國市場，英特爾的處理器業(yè)務(wù)在很長一段時期內(nèi)都處于壟斷地位。后來AMD也推出了一款處理器，性能不僅與英特爾相當，而且價格也便宜不少。所以，英特爾很快就失去了壟斷地位。

為了扭轉(zhuǎn)頹勢，英特爾和聯(lián)想、戴爾等品牌展開了合作(在電腦中搭載內(nèi)置intel芯片)，并通過和品牌商分攤廣告費，在廣告末尾加上了“intel inside”。

這個營銷策略取得了巨大成功，intel成功地在在消費者心智中建立了認知，即：電腦搭載intel芯片是標準配置。甚至有消費者買電腦時點名要內(nèi)置intel芯片片的，而全然不顧電腦品牌。

這樣英特爾作為一家并不直面消費者的處理器公司，通過營銷占領(lǐng)了消費者的心智，倒逼著其他組裝商品牌采用intel芯片而不是AMD的，間接地控制了渠道。

這就是英特爾的智慧，當AMD以高性價比芯片搶占了一大部分渠道(如組裝商)，它并沒有選擇直接在渠道上與其展開競爭，而是先通過營銷占領(lǐng)C端用戶的心智，然后再間接控制組裝商。

我國古代權(quán)臣也常用這樣的策略，權(quán)臣想要篡位，就要先掌握軍權(quán)，但直接控制諸侯很難，因為諸侯只聽皇上的。所以他們往往先把皇上控制住，以此來間接控制“諸侯”，從而奪取軍權(quán)。

同樣在營銷上，消費者的選擇決定了采購方的選擇(比如更多人買聯(lián)想筆記本電腦，那么零售方就會加大對聯(lián)想筆記本的采購)，但直接控制采購方的選擇權(quán)很難，因為采購方只聽消費者的。所以，我們的常用策略就是，先通過營銷控制消費者，然后再間接控制采購方。

再比如，在種子行業(yè)，各品牌廠商們拼的是渠道(誰擁有更多的渠道資源，就能占領(lǐng)更多的市場)。

所以，曾經(jīng)一家叫杜邦先鋒的種子公司采用了“營銷倒逼渠道”的策略——先向農(nóng)戶開設(shè)種子選擇相關(guān)的講座、并宣傳先鋒種子，以建立產(chǎn)品在農(nóng)戶心中的認知，再以此形成對經(jīng)銷商的控制。

同樣，在非處方藥市場，藥品先通過電視廣告占據(jù)消費者心智，再形成對采購方(藥店)的控制。

那么，你的頸部治療儀需要怎么做呢?

你可以選擇“營銷倒逼渠道”的策略，比如先面向C端消費者，比如開設(shè)相關(guān)知識講座，借此向大眾推廣自己的產(chǎn)品。當產(chǎn)品已經(jīng)得到大多數(shù)用戶的認可，你就擁有了與醫(yī)院談合作的話語權(quán)，這樣成功的幾率會大很多。

因此，如果你的產(chǎn)品所在的行業(yè)拼的是渠道能力，除了轉(zhuǎn)換行業(yè)以規(guī)避競爭之外，你還可以通過營銷積累在渠道上的話語權(quán)，以參與競爭。

3、參與競爭——看清趨勢，找到廉價渠道

渠道為王的時代，擁有渠道資源的多少直接決定了占據(jù)的市場份額。而到了互聯(lián)網(wǎng)時代，即使手握大量的渠道資源，也不再具有明顯的優(yōu)勢了。

就像在貧窮年代，一個人學歷的高低不取決于天賦，而是家庭條件。而到了全民富裕階段，學歷的高低則更多仰仗于天賦。這是因為全民富裕讓“家庭條件好以接受更好的教育”這種優(yōu)勢不復存在(所有人都能平等地享受優(yōu)等教育，天賦高的孩子不會因為得不到教育而被埋沒)

因此，也許目前你所在的行業(yè)受渠道驅(qū)動明顯，但隨著互聯(lián)網(wǎng)對各個行業(yè)的改造，每個品牌商都有機會以較低的成本享受平等的渠道資源。

這樣，任何人都沒有顯著的渠道優(yōu)勢，就使得大家以相對公平的姿態(tài)競爭，產(chǎn)品好、營銷做得好的品牌自然能脫穎而出。

比如近幾年來，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)帶來溝通效率的極大提升，一批在線式問診的移動應用(如春雨醫(yī)生、醫(yī)+等)紛至沓來。

因此，你可以和這些創(chuàng)業(yè)公司合作，在平臺上銷售頸部治療儀——因為相比于進入醫(yī)院的高難度，和創(chuàng)業(yè)公司合作并把他們的平臺作為自己的銷售渠道，顯然容易得多。

結(jié)語

就像我在文中強調(diào)的，競爭在任何領(lǐng)域都有必要，充分而激烈的競爭可以有效抬升行業(yè)的整體水平;相反，缺乏競爭只會讓行業(yè)標準慢慢降低。

是的，充分的競爭對整個行業(yè)有利的，但競爭激烈的領(lǐng)域，對手的水平也“水漲船高”。

比如，你所在的行業(yè)主要受渠道驅(qū)動(文中以頸部治療儀舉例)，而這也就意味著，長期參與競爭的同行們往往都有著較強的渠道能力。

所以，這在多數(shù)渠道薄弱的創(chuàng)業(yè)公司看來都是難以逾越的。難道屈服于“渠道”?

實際上，你至少可以在兩個方向重新建立優(yōu)勢：

通過改變產(chǎn)品歸類，來規(guī)避渠道上的無效競爭。

用“營銷倒逼渠道”或“看清趨勢找到廉價渠道”，以增強渠道優(yōu)勢，積極參與競爭。

網(wǎng)站名稱：在渠道驅(qū)動的產(chǎn)業(yè)中，你該如何有效抵御強者？
文章來源：http://www.muchs.cn/news30/87480.html

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