成都新零售哪些大佬在攪局？

2017年的世界互聯(lián)網(wǎng)大會上，雷軍進(jìn)一步揚(yáng)言自己是全國第一個提出新零售的人，比馬云還早了半天!確定他沒給馬云打過call?

2017年，經(jīng)過新零售創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)新者的艱辛努力，催生了一大批創(chuàng)新產(chǎn)品和商業(yè)模式，新物種、無人零售等業(yè)態(tài)逐漸出現(xiàn)，背后也凸顯出這個領(lǐng)域企業(yè)領(lǐng)軍人物。不管是馬云、劉強(qiáng)東等大佬，還有侯毅、莊辰超等零售老兵，大家用創(chuàng)新開拓零售的未來。品途商業(yè)評論從人物的角度一窺零售業(yè)波橘云詭的一年。

掀起新零售業(yè)的第一人——馬云

2016年云棲大會上，馬云首次提出“新零售”概念，稱在未來30年將發(fā)生翻天覆地的變化，“電子商務(wù)”一詞將會被淘汰，取而代之的是“新零售”。此話一出，隨即引發(fā)行業(yè)廣泛關(guān)注。

馬云認(rèn)為新零售的到來，線下的企業(yè)必須走到線上，線上的企業(yè)必須回到線下，同時加上現(xiàn)代物流聯(lián)合起來。伴隨著馬云的“新零售”戰(zhàn)略的提出，阿里在零售方面的布局也明顯加速，從新零售業(yè)態(tài)盒馬鮮生，到線上的閃電購、易果生鮮，線下商超從銀泰、三江購物等再到今天的高鑫零售，通過入股、聯(lián)姻等多渠道，如今阿里的新零售板塊已然成為“新零售帝國”。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在2017年一整年里，阿里的新零售版圖以入股、聯(lián)姻等方式投資金額高逾776億元，關(guān)聯(lián)的線下商超門店近8000家。

而如今盒馬大店的模式已經(jīng)形成，通過讓消費(fèi)者形成送貨上門的依賴性習(xí)慣，可以預(yù)測的事，在未來，阿里勢必會更多的采取與三江、高鑫零售的聯(lián)營方式輸出盒馬方法論，改造門店、拓展市場。

作為提出新零售的第一人，馬云帶領(lǐng)阿里巴巴的一系列舉措都在圍繞線下，隨著電商增速的放緩，需求線下快速落地，為已經(jīng)成熟的龐大線上業(yè)務(wù)需求在線下找到切入口，馬云希望借此可以打造新零售的生態(tài)。

未來零售是無界的——劉強(qiáng)東

在馬云提出新零售概念的半年后，2017年7月，劉強(qiáng)東提出“第四次零售革命”的到來，推出“無界零售”概念。劉強(qiáng)東稱，在百貨商店、連鎖商店和超級市場三大零售革命后，零售的基礎(chǔ)設(shè)施將掀起第四次零售革命，實(shí)現(xiàn)成本、效率和體驗(yàn)的升級。

盡管劉強(qiáng)東的無界零售與馬云的新零售思想內(nèi)核大同小異，但也表明京東與阿里的戰(zhàn)火從線上燃燒到線下。

在O2O的時代，京東2015年入股永輝，2016年獲沃爾瑪5%入股并獲得一號店。隨著線下零售的開戰(zhàn)，京東開始圍繞鄉(xiāng)鎮(zhèn)、縣收割夫妻老婆店，利用大數(shù)據(jù)和供應(yīng)量優(yōu)勢，提升零售終端的智能化。

同時，京東在核心的3C領(lǐng)域也試水到線下門店，在雙十一期間，全國線下布局超過160家京東之家，加之正在籌備的7 Fresh被視作對抗阿里盒馬的重要一步。

為了與阿里對抗， 在京東身后還有騰訊這樣的頂級盟友，兩家超級巨頭共同面向線下品牌商推出線上線下融合的“京騰無界零售解決方案”，其充分導(dǎo)流，使之成為市占率第二的平臺。

借助新零售逆襲—— 雷軍

作為一只互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口上的“豬”，雷軍用互聯(lián)網(wǎng)思維把小米手機(jī)玩轉(zhuǎn)，而當(dāng)新零售的風(fēng)口下，雷軍又拋出一句，“我要用互聯(lián)網(wǎng)的方式干零售”。從此打響了小米的新零售之戰(zhàn)。

甚至，在今年的世界互聯(lián)網(wǎng)大會上，雷軍進(jìn)一步揚(yáng)言自己是全國第一個提出新零售的人，比馬云還早了半天。而這宣誓的底氣似乎來源于，挨過了一年多的低谷期，小米的春天來了，而這正要?dú)w功于雷軍在新零售的布局 —— 小米之家。

在雷軍的心中，新零售就是互聯(lián)網(wǎng)效率干零售，用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段、方法論和人才來改善傳統(tǒng)零售業(yè)。從電商升級到新零售，重點(diǎn)是用以電商同樣的產(chǎn)品、價格，進(jìn)入到線下店中，而小米之家正是小米的大主角。

同樣是想要做生態(tài)鏈，圍繞消費(fèi)者將智能家居生活的所有企業(yè)團(tuán)結(jié)起來，小米之家從2015年在北京開出第一家店后，就從未停止過擴(kuò)張的速度，2016年，小米之家線下開店51家，截止到2017年11月5日，小米之家的開店數(shù)托張到228家，而雷軍給出的KPI目標(biāo)為，3年內(nèi)，開出1000家門店，5年內(nèi)，突破700億銷售額。

雷軍認(rèn)為新零售的核心是提高效率，透過小米之家的上百家線下實(shí)體店，其共同點(diǎn)是多做SKU，但又不是單純的增加，而是參考小米商城中購買頻次最高的產(chǎn)品進(jìn)而鋪設(shè)到線下店中。同時，經(jīng)過兩年的打磨，小米之家的坪效(每平米的銷售額)排在世界第二，僅次于APPLE的零售店。

對于小米的再次逆襲，雷軍將此歸結(jié)于，“爆款產(chǎn)品配合豐富產(chǎn)品組合，并用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)和方法論做線下零售”。

10種業(yè)態(tài)詮釋智慧零售 —— 張近東

過去的幾年，張近東努力帶領(lǐng)蘇寧實(shí)踐互聯(lián)網(wǎng)，但似乎都沒有太大的成效。終于到了2017年，線下被再次重視起來，蘇寧也終于等到了春天。

今年3月，張近東提出“智慧零售”概念，即用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)去感知、預(yù)判消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)趨勢，一方面引導(dǎo)生產(chǎn)制造，另一方面提供更多個性化、多樣化的產(chǎn)品和服務(wù)。

同時張近東評價蘇寧，“在電商領(lǐng)域，蘇寧是最懂線下商業(yè)的，而在線下商業(yè)中，也很少有人比蘇寧更懂電商運(yùn)營?！?/p>

盡管在提出概念的2017年中，蘇寧這家企業(yè)的“打法”讓外界摸不著頭腦，但在12月舉辦的戰(zhàn)略會上，張近東對蘇寧擁有的10種業(yè)態(tài)做了詮釋，終于讓大家撥云見霧。

即概括為”一大、兩小、多?！保耙淮蟆敝柑K寧易購廣場，其中包含蘇寧云店、母嬰、蘇寧體育、兒童早教等新業(yè)態(tài);“兩小”是蘇寧大力正在大力推進(jìn)的蘇寧小店和蘇寧易購縣鎮(zhèn)店?！岸鄬！皠t是指蘇寧云店、蘇寧紅孩子、蘇鮮生、蘇寧體育、蘇寧易購汽車超市、蘇寧極物和蘇寧影城這七種業(yè)態(tài)。

基于上述10種業(yè)態(tài)，蘇寧希望能吸引到更多地產(chǎn)界的合作伙伴，不同的業(yè)態(tài)可適用于不同的物業(yè)環(huán)境。

同時，蘇寧2018年的開店計(jì)劃早已對外公布，比起前幾年的低調(diào)潛行，這次可以用近乎瘋狂形容：總目標(biāo)是開5000家店。

新物種模式推動消費(fèi)升級 —— 張軒松

相較于永輝超級物種在這一年的火熱，董事長張軒松卻顯得極為低調(diào)。

今年永輝提出了“超級物種”的新商業(yè)模式，這個以輕時尚及輕奢餐飲為基礎(chǔ)，餐飲+超市+互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)的商業(yè)模式，以“80后”和“90后”等新消費(fèi)群體作為主要目標(biāo)。

張軒松表示，希望應(yīng)用科技，使得永輝的新物種商業(yè)模式可以推動消費(fèi)升級，做到從存量到增量的增長，從量到質(zhì)的轉(zhuǎn)變，以及從吃飽、吃好到吃得健康的轉(zhuǎn)型。

超級物種作為永輝旗下的新業(yè)態(tài)，希望從不斷迭代中提升運(yùn)營效率和盈利能力，從2017年初成立至今，可以直觀看到工坊數(shù)量種類愈發(fā)豐富，布局結(jié)構(gòu)、用戶體驗(yàn)也逐步優(yōu)化，基于工坊進(jìn)行合伙人制度探索與推廣提升人效。拓展速度到今年下半年明顯加快，目前已有22家門店，計(jì)劃春節(jié)開到30家，擴(kuò)張速度加快也表明其盈利模式已經(jīng)基本跑通可以進(jìn)行復(fù)制。

張軒松希望在永輝整個發(fā)展過程中，我們從來不追求強(qiáng)勢的市場地位，我們希望作為一個參與者而不是掠食者，和其它多元的企業(yè)，共同打造一個生態(tài)共榮圈，一起去推動整個中國商業(yè)的發(fā)展。

永輝超級物種的新業(yè)態(tài)形式，也吸引了騰訊的入局，12月，永輝董事長張軒松、張軒寧合計(jì)轉(zhuǎn)讓5%股份予騰訊。

此次合作，被看做騰訊借永輝布局線下商超，實(shí)現(xiàn)支付業(yè)務(wù)和電商業(yè)務(wù)的商超場景應(yīng)用，并形成線下新的流量入口;永輝在引入騰訊線上流量之際，還可以讓自己剛剛起步的“新零售”模式——永輝“超級物種”、“永輝生活”的開拓得到騰訊的支持。

新零售網(wǎng)紅人物 —— 侯毅

盒馬鮮生的創(chuàng)始人侯毅伴隨著新零售的浪潮成為在這一年中的關(guān)鍵人物。

在零售行業(yè)累積三十多年跨界經(jīng)驗(yàn)的他曾在京東先后任職物流規(guī)劃總監(jiān)、O2O總負(fù)責(zé)人，于2015年3月創(chuàng)立盒馬，其大的特點(diǎn)是快速配送，同時也被稱為阿里對線下超市完全重構(gòu)的新零售業(yè)態(tài)。

經(jīng)過兩年的發(fā)展，盒馬在2017年開始大規(guī)模的復(fù)制，盒馬也被認(rèn)為新零售的先鋒和樣板，而盒馬探索的店倉一體化線上線下結(jié)合的新型模式被驗(yàn)證后，出現(xiàn)了永輝超級物種、美團(tuán)美團(tuán)章魚生鮮、京東7FRESH等一些線下零售企業(yè)或互聯(lián)網(wǎng)巨頭的效仿。

侯毅對于盒馬的定義并不僅是線下零售企業(yè)，而是基于實(shí)體門店的互聯(lián)網(wǎng)電商。侯毅表示，門店的價值在于線下門店可以提供消費(fèi)者對于品牌、和品質(zhì)的感知，門店是電商品牌和消費(fèi)者互動的中心，也是消費(fèi)者體驗(yàn)和流量的中心，是離消費(fèi)者最近的食品加工服務(wù)中心。

同時，侯毅在闖入新零售戰(zhàn)場時，就多次表示，他認(rèn)為目前消費(fèi)者對于生鮮的消費(fèi)場景與過去有所不同，現(xiàn)在分為三個場景，家、辦公室、大型商業(yè)中心。

所以，侯毅即將進(jìn)入便利店的消費(fèi)領(lǐng)域，品牌命名為F2(Fast & Fresh)的盒馬版便利店。而這正是基于辦公室場景下的餐飲便利店。

殺入便利店，引起2017新零售第一戰(zhàn) —— 莊辰超

便利店這個傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)，在過去一年中，充斥著不少互聯(lián)網(wǎng)巨頭的身影，因具備接近消費(fèi)者、兼具社區(qū)服務(wù)等特點(diǎn)，成為新零售的第一戰(zhàn)場，而去哪兒網(wǎng)的創(chuàng)始人莊辰超殺入便利店市場，更被視為新零售的第一戰(zhàn)。

莊辰超作為中國第一代互聯(lián)網(wǎng)人，三次創(chuàng)業(yè)成功后華麗離場。2016年，攜程與去哪兒合并后，莊辰超退出并成立了斑馬資本，并投資3億美元創(chuàng)立“便利蜂”24 小時便利店。

正因如此，便利蜂的看點(diǎn)也被更多的人評價是因?yàn)閯?chuàng)始人是互聯(lián)網(wǎng)背景和資本后盾。

而便利蜂與傳統(tǒng)便利店最核心的區(qū)別在于多種的購物模式和體驗(yàn)，以“到店選購-自助掃碼支付”為特色，兼顧自提和送貨上門。不僅如此，便利蜂還投放大量共享單車，鋪設(shè)無人貨架，加速線下便利店等動作，勢必要在新零售下站穩(wěn)腳步。

其莊辰超的做法，也被業(yè)內(nèi)評價為，一種借助科技與資本杠桿，用新零售模式創(chuàng)新與快速整合手段，催生出一個新的物種的想法呼之欲出。據(jù)稱，他的目標(biāo)是開一萬家店。

技術(shù)提升傳統(tǒng)門店效率—— 劉桂海

在2017這一年，不僅是盒馬、超級物種這樣新零售業(yè)態(tài)的涌現(xiàn)，物美作為傳統(tǒng)商超也加入了戰(zhàn)場。在早年間，物美為推動線上、線下的融合，開展物流配送業(yè)務(wù)，與多點(diǎn)合作，今年更是在多點(diǎn)的協(xié)助下改造多家門店。

幫助物美完成更貼合消費(fèi)者的購物體驗(yàn)，多點(diǎn)的聯(lián)合創(chuàng)始人劉桂海也有著自己對于新零售的認(rèn)知。劉桂海認(rèn)為，新零售就是用現(xiàn)在新技術(shù)去提升它的效率，最后達(dá)到改善用戶體驗(yàn)的目的，解決在這個新的商業(yè)環(huán)境下出現(xiàn)的新的用戶需求。

正是對于新零售的解讀，劉桂海在多點(diǎn)的模式和戰(zhàn)略上也積極作出調(diào)整。將多點(diǎn)的兩塊模式重點(diǎn)發(fā)力，一是為零售企業(yè)提供完整的電商解決方案，二是著重幫助門店去提升效率，改善用戶體驗(yàn)。

透過幫助物美改造的門店可以看出，多點(diǎn)并不是簡單的裝修、設(shè)計(jì)翻新，而是在細(xì)節(jié)方面展示出與傳統(tǒng)商超經(jīng)營理念的巨變。其中，最明顯的一點(diǎn)便是提升坪效和服務(wù)，收銀員也減少30%-40%，劉桂海認(rèn)為，零售企業(yè)未來都會往面積收縮、精細(xì)化管理、有限的SKU、有限品項(xiàng)這個大趨勢來走。

同時，劉桂海認(rèn)為，核心一點(diǎn)就是，傳統(tǒng)商超的人、貨、場的布局將從以“我”為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴邦櫩汀钡捏w驗(yàn)、便利為主了。

不懂零售，但可能顛覆它 —— 陳子林

當(dāng)亞馬遜提出了新型概念店Amazon GO后，“無人便利店”便引起全行業(yè)的關(guān)注，在這一年中，阿里、京東、羅森、便利蜂等相繼入場無人零售試水，而一家由水果O2O轉(zhuǎn)型而成的公司 —— 繽果盒子，作為國內(nèi)首個商用可規(guī)模化復(fù)制的24小時無人便利店，讓創(chuàng)始人陳子林也站上了風(fēng)口。

在創(chuàng)立繽果盒子之前，陳子林2013年曾創(chuàng)業(yè)生鮮電商繽果水果，其模式為用戶在微信上下單，公司負(fù)責(zé)2小時內(nèi)把水果配送到家，當(dāng)花了300萬終于跑通模式后，競爭對手相繼而來。

而后陳子林賣掉北京的房產(chǎn)，經(jīng)過5個月，創(chuàng)立出繽果盒子無人便利店的第一代產(chǎn)品原型，一個4平方米的空間，一臺鐵架子用于陳列商品，此后又經(jīng)歷多次的技術(shù)升級更新，截止到今年，陳子林稱，單個繽果盒子每天銷售額約為300-2000元，SKU在800-1000之間，未來將批量落地。

陳子林表示：“無人便利店首先是便利店，必須滿足高頻發(fā)生的基礎(chǔ)民生需求。在過去的十個月里，我們在軟硬件綜合服務(wù)的基礎(chǔ)上，反復(fù)鞏固‘低成本’和‘高穩(wěn)定’兩個要素。這兩點(diǎn)的同時滿足，是真正促使無人便利店從概念視頻落地為‘用戶購物場景’的關(guān)鍵。”

無人便利店因沒有人力、租金等成本，相較于追求高毛利的傳統(tǒng)便利店而言，也讓不少創(chuàng)業(yè)者確信這是一個趨勢。

無人貨架就是人不動貨動 —— 閻利珉

2017年下半年開始，辦公室無人貨架徹底走紅創(chuàng)投圈，迅速獲得巨頭和資本的關(guān)注，創(chuàng)業(yè)者紛紛搶占點(diǎn)位，開啟燒錢大戰(zhàn)，而后又迎來了洗牌。在這條做辦公室自助零食的創(chuàng)業(yè)公司賽道上，果小美的創(chuàng)始人，原阿里聚劃算總經(jīng)理閻利珉算是一個強(qiáng)有力的選手。

成立于今年6月的果小美在閻利珉的帶領(lǐng)下，先后獲得IDG、藍(lán)馳創(chuàng)投、峰瑞資本等多家知名機(jī)構(gòu)的投資，累計(jì)融資金額超過5億，同時，完成了無人零售領(lǐng)域里的第一筆并購，與主打智能零售貨柜的“番茄便利”實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略合并。

無人貨架賽道上眾多玩家，搶占點(diǎn)位儼然已經(jīng)成為決勝的關(guān)鍵因素，而果小美的優(yōu)勢更在于后端，通過大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，利用自有物流“天鮮配”進(jìn)行及時補(bǔ)貨。

據(jù)悉，果小美希望通過足夠量的自助貨架網(wǎng)點(diǎn)，創(chuàng)造一個基于“極致單品”為模型的“果小美版聚劃算”，最終將現(xiàn)場售賣的有限場景拓展到更SKU、更高客單價、機(jī)動性更強(qiáng)的線上賣場。

閻利珉之所以如此看重?zé)o人貨架領(lǐng)域，其原因是，他認(rèn)為下一個能夠改變大眾生活和消費(fèi)場景，就會是辦公室無人零售的新業(yè)態(tài)。而也將此趨勢歸納總結(jié)為“人不動、貨動”，商品離人的距離越來越近，已經(jīng)不是人去找貨了，很多時候是貨送上門來去找人。

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