新零售的變革超乎我們的想象

新零售大概提出了三年的時間，這三年里面不管是一級市場的創(chuàng)業(yè)者還是二級市場的公司，大家反復都在提如何融入新零售，對新零售，不同的人有不同的解讀，下面我想從一級市場的經歷、見聞出發(fā)，跟大家解讀一下我們對零售的感想。

01新零售之戰(zhàn)：線上進攻線下，存量市場角逐

小編認為，新零售本質是一場社會零售業(yè)態(tài)的演進。在社會零售總量緩慢增長的趨勢下，線上線下未來的競爭其實是一個存量之爭，會越來越慘烈。

首先看美國，這個市場更加成熟的國家見證了零售業(yè)態(tài)慘烈的演進和快速迭代。我們看上世紀七十年代初美國零售業(yè)態(tài)中銷售額大的十家零售公司，大的一家叫西爾斯大家可能比較熟悉，但是到了2018年再看這個榜單，50年前的九家已經不在榜上，只有一家Kroger超市還在，而西爾斯公司，1886年成立曾經稱霸美國零售百年的零售巨頭，在2018年10月剛剛宣告破產。

這張榜單充分說明了一個道理，零售業(yè)態(tài)確實是快速迭代，當年的百貨、連鎖、量販店，現(xiàn)在已經被折扣店、會員店、電商等新業(yè)態(tài)取代。近半世紀來看，零售史本質是業(yè)態(tài)的演進史。而業(yè)態(tài)的演進和人的成長又是相似的，都有生命周期，都有輝煌和死亡。

再來看中國，很多人問新零售在中國的緣起是什么？我認為新零售的本質是9萬億線上零售對38萬億社會零售的進攻。

大家可以看到這張圖，大圈上是中國2018年的社會消費品零售總額，社零就是所有中國居民一年在實物商品和餐飲領域的消費。

根據國家統(tǒng)計局統(tǒng)計，2018年社零是38萬億，黃色的部分比較好理解，是2018年網上零售的銷售額，包括實物商品（7萬億）也包括非實物商品（2萬億）的線上零售，淺色的圈14.5萬億是2018年限額以上的零售單位的銷售額，限額以上怎么定的呢？國家統(tǒng)計局給的定義是年度的銷售在500萬人民幣以上的零售渠道，其實大家可以籠統(tǒng)地理解為線下成規(guī)模的渠道。

整體的大概比例關系是線上占到了差不多1/4，然后38萬億減掉這兩個圓圈，剩下的大概是14.5萬億的水平。

02新零售的中心：人的訴求，便宜+便利

講到這兒，我們想再講一下零售的核心是什么？出發(fā)點是什么？不同的人有不同的見解，但我們看沃爾瑪，優(yōu)衣庫，和7-11的創(chuàng)始人都提到以用戶作為中心，生意的本質，或者說大家的使命感都是為了服務顧客。優(yōu)衣庫講得更直接，不僅是要為用戶著想，更是要站在顧客的思想上去思考，是共情的、站在對方視角思考的理論。

下面談一談零售的核心是什么？生意的本質或者說大家的使命感，都是為了服務顧客，所以是 “以人為中心”的。用戶的需求一直在進化，因為要更好地滿足顧客需求，業(yè)態(tài)也就不斷在演進。

不是為顧客著想，而是要站在顧客的立場上思考

—— 711創(chuàng)始人，鈴木敏文

那么，顧客的需求是什么呢？有人總結為“多快好省”四個字，完全沒有錯誤，但是我們認為零售業(yè)態(tài)有兩大切入點，一是更低的成本，二是更好的體驗，即一是便宜，二是便利。如果我們只講零售的渠道，便宜和便利是所有的渠道必須要具備的兩個特征。

便宜:渠道業(yè)態(tài)的第一性原理

第一便宜，每一次零售業(yè)態(tài)變革，顛覆者都以破壞性、非常有競爭力的價格殺入市場。

沃爾瑪現(xiàn)在是將近三千億的市值，毛利是25%，1962年沃爾瑪出現(xiàn)的時候，當時美國城鎮(zhèn)零售普遍的毛利是在40-50%，意味著沃爾瑪對當時的零售業(yè)態(tài)打了一個對折，這是他的競爭力，一開始沃爾瑪就主打低價零售，天天平價，他的切入點就是毫無疑問的便宜。

Costco這家公司也非常偉大，它是沃爾瑪市值的差不多1/3，1976年成立的，毛利在相當長時間里面都是11-12%，我們看去年的年報，它的毛利是在13%，意味著他的毛利在沃爾瑪的基礎上又打了一個對折，所以它是更極致的便宜。考慮到人員成本，其他的房租成本等等，在賣貨這件事情上，Costco在賣貨這件事情上是完全平進平出，沒有賺錢的，這是非?？鋸埖拇蚍āＫ睦麧檨碜杂跁T費的收入。

永輝，是過去十幾、二十年里面發(fā)展非?？斓闹袊就恋纳坛谙喈旈L的時間里面，它的毛利都在15-17%，只是最近這兩個會計年度里面，毛利慢慢慢慢漲到了20個百分點以上。對比中國的商超，毛利基本上是在20-25%這個區(qū)間，很多都是在25%，永輝也是以生鮮百貨低價切入。

因此線下很多的渠道變化引進，都是以非常有破壞力的價格殺入的。

線上渠道來看，國內互聯(lián)網歷史上的三波電商渠道變革也是同樣的邏輯。淘寶基本比價下來可以買到任何品類的低價，有人說京東不便宜，我這里要澄清一點，客單和毛利是兩回事，客單低肯定是便宜，但毛利更意味著企業(yè)在定價里的策略。京東的核心品類是3C和家電，如果大家看京東的年報，自營業(yè)務一直是個位數的毛利水平，最近這幾個季報才漲到8-10%，也是毛利極低的零售業(yè)態(tài)。拼多多更是把低價拉到前所未有的水平，通過訂單密度，類Costco的模型，做到了極致低價。

總結來看，不論線上還是線下，在保證產品品質、以及基本的用戶體驗基礎之上，要做大，必須便宜。因為便宜才可能有規(guī)模，而規(guī)模是渠道的核心競爭力。

便利：生鮮電商的切入點

第二點，我們講便利。在便宜的基礎上，以提升便利性切入。我們一直講，生鮮賽道是新零售的主戰(zhàn)場，因為生鮮的所有模式，放在一張表里來看，縱軸是便利，橫軸是便宜。所有的業(yè)態(tài)，本質上都是在便宜和便利里面取了一個權衡，生鮮這個業(yè)態(tài)的特殊性在于，不同的城市，不同的人，不同的品類，不同的場景下，大家都有不同的選擇。比如希望買貨到家，也希望周末到商場里逛一逛，所有的生鮮業(yè)態(tài)的商業(yè)模式，都是基于便宜的基礎上，滿足相應一波用戶群便利的屬性，在便宜的維度，體驗的維度上，生鮮是最具有代表性的賽道，都是建立在“最低時間成本、最便利的交付過程、最好的服務體驗”基礎上的便宜。

03新零售內生動力：技術進步帶來的社會進步

新零售到底和舊零售有什么區(qū)別？——新零售本質上是對線下傳統(tǒng)零售的全方位的互聯(lián)網升級和改造。

具體表現(xiàn)在三個方面：

1、從基于門店顆粒度的運營，到基于用戶顆粒度的運營，比如瑞幸咖啡、星巴克外送，又比如做前置倉即時配送的樸樸，都是把側重從店面管理遷移到了用戶運營。

2、從基于地理限制的線性增長，到突破時間空間限制的復合型增長。比如盒馬生鮮，可以到店購買，也可以三公里內全天候配送到家，擴大了傳統(tǒng)門店的服務半徑；再比如我們的客戶SHEIN，互聯(lián)網版本的Zara，把供應鏈對接到海外用戶，切全鏈條包括設計、生產、加工、履約、獲客、營銷，本質是超越門店線性增長的爆發(fā)增長，它的收入體量比大多數A股上市服裝公司還要大。

3、從基于賣家思維的單向賣貨，到基于數據思維的雙向交互。比如我們的客戶瓜子二手車，通過大數據來給車輛定價，提升周轉效率，這些都是改變了過去零售單向的流通方式。

因此我們認為，新零售是在保留傳統(tǒng)零售在體驗、時效、服務等優(yōu)勢的基礎上，進行的互聯(lián)網化改造。

最后我們認為，都是社會的進步、技術的變革帶來了業(yè)態(tài)匹配效率的提升，所以這是零售業(yè)態(tài)演進的內生性的動力。

講了這么多對于所有零售業(yè)態(tài)，我們希望放在同一套框架里分析，來判斷新零售未來的機會。

當前題目：新零售的變革超乎我們的想象
文章出自：http://muchs.cn/news33/103283.html

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