想做一名優(yōu)秀的軟件開發(fā)經(jīng)理？看看你是否具備這5個(gè)特征

軟件開發(fā)經(jīng)理的工作不是提供一件產(chǎn)品或某項(xiàng)功能，也不是實(shí)現(xiàn)任何指標(biāo)或增加收入。經(jīng)理的主要工作是確保他所帶領(lǐng)的工程師在他們的職業(yè)生涯中成長(zhǎng)，學(xué)習(xí)并提高專業(yè)知識(shí)。
經(jīng)理工作的第二部分內(nèi)容是確保團(tuán)隊(duì)在這個(gè)成長(zhǎng)的過程中感到快樂，讓他們?cè)诿鎸?duì)工作時(shí)，盡可能地斗志昂揚(yáng)。只要經(jīng)理在所有這些工作的背后都有良好的規(guī)劃并按主次順序安排，那么功能、產(chǎn)品、指標(biāo)和收入應(yīng)該自然而然就會(huì)出現(xiàn)。
如果想要深入了解一位優(yōu)秀的經(jīng)理應(yīng)該掌握的最重要的領(lǐng)域，可以看看下面幾點(diǎn)：
· 以靈感為主導(dǎo)
每個(gè)組織都需要一個(gè)起指引作用的北極星和一個(gè)宏偉的愿景。這有助于工程師從業(yè)務(wù)角度關(guān)注重要事項(xiàng)。經(jīng)理應(yīng)該幫助團(tuán)隊(duì)確定一個(gè)大膽的方向，而不是強(qiáng)制實(shí)行。
任何級(jí)別或有任何資歷的工程師都應(yīng)有權(quán)提出會(huì)推動(dòng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的想法，這意味著管理者應(yīng)該隨時(shí)隨地準(zhǔn)備傾聽。因?yàn)槿绻こ處煹南敕ū缓雎粤?，他們就?huì)停止分享這些想法，最終可能脫離這個(gè)集體。確保團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的每個(gè)人都有發(fā)言權(quán)是保證公司良好運(yùn)轉(zhuǎn)的必要條件。
· 服務(wù)而不是命令
許多人特別是學(xué)生，甚至是初級(jí)工程師，常常會(huì)認(rèn)為經(jīng)理就應(yīng)該發(fā)號(hào)施令。但是，經(jīng)理更應(yīng)該做的是提供正確的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，以及宏偉的愿景和指導(dǎo)來支持他們的團(tuán)隊(duì)。經(jīng)理應(yīng)該專注于為員工服務(wù)，而不僅僅是下達(dá)命令。經(jīng)理應(yīng)該提供保障措施，使工程師能夠盡其所能，同時(shí)在他們偏離正軌時(shí)，幫他們恢復(fù)精力并從中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。
如果經(jīng)理倡導(dǎo)的是下級(jí)恐懼上級(jí)的企業(yè)文化，那么最終他們所帶領(lǐng)的只會(huì)是充滿恐懼和怨恨的工程師團(tuán)隊(duì)。引起輕微恐懼的一種常見方式是盲目關(guān)注指標(biāo)，讓工程師對(duì)這個(gè)指標(biāo)負(fù)責(zé)，而忽視了實(shí)際的客戶價(jià)值和員工健康狀況。在這種氛圍之下，工程師最終只會(huì)擔(dān)心是不是會(huì)做出可能導(dǎo)致指標(biāo)下降的決策。
而獨(dú)立決策的能力是一名高級(jí)工程師的核心能力之一，但當(dāng)工程師覺得他們的所做的決策可能成為限制他們職業(yè)發(fā)展的一個(gè)十分冒險(xiǎn)的因素時(shí)，他們就不會(huì)想去做獨(dú)立的決策了。經(jīng)理應(yīng)該營(yíng)造一個(gè)能讓工程師有安全感的環(huán)境，讓他們感受到，他們的成功會(huì)得到慶祝，而失敗則是一次成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。
· 謙虛和透明
對(duì)于失去整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)經(jīng)理的信任而言，沒有什么能比隱藏議程或?yàn)E用權(quán)利行事更有效了。當(dāng)一位經(jīng)理不信任工程師時(shí)，他的團(tuán)隊(duì)一定會(huì)注意到，畢竟行動(dòng)勝于雄辯！
工程師和經(jīng)理之間建立相互信任的關(guān)系對(duì)于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的實(shí)力和長(zhǎng)期發(fā)展至關(guān)重要。因?yàn)閱栴}總是會(huì)出現(xiàn)，而錯(cuò)誤也總是存在的！真正起作用的是團(tuán)隊(duì)會(huì)如何處理這些問題。如果工程師和經(jīng)理之間的關(guān)系很緊密，這意味著經(jīng)理可以更早發(fā)現(xiàn)問題，因?yàn)樗膱F(tuán)隊(duì)知道，在發(fā)生問題時(shí)就將其暴露出來，有助于想出一個(gè)好的解決方案。
優(yōu)秀的經(jīng)理會(huì)以身作則，立即承認(rèn)問題并承擔(dān)責(zé)任，不會(huì)責(zé)怪他人，也不會(huì)在沒有提出建設(shè)性解決方案或前進(jìn)道路的情況下談?wù)搯栴}。
· 信任、核實(shí)、從不微觀管理
在工程師身上采用微觀管理無疑是最耗費(fèi)經(jīng)理本人精力的方法之一了。這種管理模式會(huì)逐步地打破工程師們對(duì)經(jīng)理的信任，因?yàn)檫@會(huì)讓工程師覺得經(jīng)理對(duì)他們不信任或認(rèn)為他們能力不足。即使員工在努力實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)時(shí)，微觀管理也并不會(huì)是解決問題的良好方式。
當(dāng)經(jīng)理對(duì)工程師的每一個(gè)舉動(dòng)都提出質(zhì)疑時(shí)，上述提到的信任關(guān)系就會(huì)受到挑戰(zhàn)。當(dāng)然，信任不一定是盲目的，但檢查項(xiàng)目的狀態(tài)并不意味著要對(duì)工程師們實(shí)行微觀管理。
若能在不讓他們滿盤皆輸?shù)臈l件下為工程師提供一定的自我改進(jìn)的空間，經(jīng)理才更有可能看到他的團(tuán)隊(duì)能從這些經(jīng)驗(yàn)中獲得一些有價(jià)值的見解，而這些見解能夠持續(xù)改進(jìn)工程師們的工作能力。
· 人比產(chǎn)品重要
一件產(chǎn)品的失敗就意味著參與其中的的團(tuán)隊(duì)浪費(fèi)了時(shí)間？絕對(duì)不是！成千上萬(wàn)的人在開發(fā)一項(xiàng)產(chǎn)品時(shí)提升了自己的職位，成為高級(jí)工程師。這種成長(zhǎng)經(jīng)歷不能因?yàn)樗麄儎?chuàng)造的產(chǎn)品不復(fù)存在而被忽視。
產(chǎn)品迭代出現(xiàn)，有些產(chǎn)品在多年后仍然很重要，但許多其他產(chǎn)品則被遺忘。然而，專業(yè)人才的培養(yǎng)從來都是至關(guān)重要是的。管理者應(yīng)該倡導(dǎo)一種以人為本的企業(yè)文化。
· 結(jié)論
一個(gè)不合格的經(jīng)理可能會(huì)帶來災(zāi)難性的后果，特別是在工程師的成長(zhǎng)直接與經(jīng)理的行為掛鉤的公司中。如果可能，尋找一位明確在乎員工職業(yè)發(fā)展，以幫助他們的團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)為榮的經(jīng)理。這樣的話，成功的職業(yè)生涯將與你不期而遇！

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