牢牢掌握這十大法寶，讓你的工作輕松又高效。

在《西游記》中某一回，孫悟空為了保護唐僧不受女妖精誘惑，給他畫了個圈，讓他站在里面不要出來。

在我們質(zhì)量界也有一個圈，也就是我們此次要介紹的十大法寶中的第一個法寶——大野耐一圈 。

一、大野耐一圈

二戰(zhàn)后的40年間，由豐田的高級經(jīng)理大野耐一創(chuàng)建和實施了一種新型的制造系統(tǒng)，今天稱之為豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。其中大野拿粉筆在地上畫個圈讓經(jīng)理們站在其中，訓練他們識別某個工作區(qū)域所存在的問題的方式已廣為人知。

今天，“站在圈內(nèi)”的練習是培訓員工識別浪費非常有效的方法，為團隊主管的日常改進提供了結(jié)構(gòu)化的方式，也為時間有限的高級主管提供了解現(xiàn)場的機會。當你花上一段時間站在現(xiàn)場的大野耐一圈內(nèi)，你會發(fā)現(xiàn)實際狀態(tài)和目標狀態(tài)之間的差距。

既然發(fā)現(xiàn)了差距，這時就輪到第二個法寶——帕累托原則出場了，確定縮小差距的開始區(qū)域。

二、帕累托圖

1906年意大利經(jīng)濟學家維弗雷多.帕累托用他的80/20法則為我們簡化了世界，或稱為帕累托原則。通常采用帕累托圖來表達。

其實帕累托原則就是說，一般情形下，產(chǎn)出或報酬是由少數(shù)的原因、投入和努力所產(chǎn)生的。原因與結(jié)果、投入與產(chǎn)出、努力與報酬之間的關(guān)系往往是不平衡的。

識別重要的少數(shù)會對縮小現(xiàn)狀和目標狀態(tài)之間的差距具有最大的效果，一旦該步驟完成，再轉(zhuǎn)向關(guān)注于帕累托圖中的下一高點。

為了找出造成影響預定目標的20%因素的根本原因，下一步需要采用石川馨圖——也就是我們的第三個法寶，深挖其中的根本原因。

三、石川圖

石川圖（又稱魚骨圖或因果圖）是由日本質(zhì)量管理專家石川馨教授于1960年代引入，石川馨是川崎鋼鐵公司質(zhì)量過程管理的先驅(qū)者，從而成為現(xiàn)代管理奠基人之一。用以識別造成特定事件或情況的原因。

魚骨圖通過分析找出導致問題的因素，并將它們與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理成層次分明、條理清楚，并標出重要因素的形似魚骨的圖形。

這是一種相當靈活的工具。即可以采用4M（人，材料，設(shè)備，方法）或6M（加上環(huán)境和測量方法）為制造或生產(chǎn)型流程的進行根原因分析，又可用4P（價格，促銷，地點，產(chǎn)品）進行市場和銷售的改善。通過魚骨圖，找到導致問題的原因后，下一步就要準備實施相應(yīng)的措施，這時候請出我們的第四個法寶——甘特圖，利用它制定出一個行動計劃。

四、甘特圖

甘特圖——一種通過條狀圖來顯示項目，進度，和其他時間相關(guān)的系統(tǒng)進展的內(nèi)在關(guān)系隨著時間進展的情況的圖表。

以提出者亨利·L·甘特（Henrry L. Ganntt）先生的名字命名。

亨利·甘特曾是管理咨詢顧問，在1910年期間以其項目管理工具甘特圖而聞名于世。

任何使用項目管理軟件或使用這個經(jīng)典項目管理工具的人需要感謝甘特先生。隨著甘特圖在全球范圍傳播，帶來了管理大型、復雜項目的革命。

甘特先生算是早期具有精益思維的專家，他為后來的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，例如標準作業(yè)合并表，安排每日工作和作業(yè)平衡。行動計劃不能僅局限于“計劃和實施”，也要注重“檢查和糾正”。這也是根據(jù)PDCA環(huán)原則，通稱戴明環(huán)——第五個法寶。

五、戴明環(huán)

戴明環(huán)又稱為PDCA環(huán)。愛德華戴明以其在日本教授和傳播PDCA的質(zhì)量改進方式而聞名。

PDCA環(huán)是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復始地運轉(zhuǎn)的。

PDCA循環(huán)不僅在質(zhì)量管理體系中運用，也適用于一切循序漸進的管理工作。

制定了計劃，接下來就需要驗證，而接下來的這個法寶—田口方法，即是通過試驗測試你的想法有效方式之一。

六、田口方法

上圖為田口的損失函數(shù)

田口方法是一種低成本、高效益的質(zhì)量工程方法，它強調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量的提高不是通過檢驗，而是通過設(shè)計。

其基本思想是把產(chǎn)品的穩(wěn)健性設(shè)計到產(chǎn)品和制造過程中，通過控制源頭質(zhì)量來抵御大量的下游生產(chǎn)或顧客使用中的噪聲或不可控因素的干擾，這些因素包括環(huán)境濕度、材料老化、制造誤差、零件間的波動等等。

田口玄一教授采用費雪的試驗設(shè)計的思想來設(shè)法理解變異參數(shù)的影響，而不僅僅采用平均值。在傳統(tǒng)的試驗設(shè)計中，重復試驗之間的變異被認為是無益的，實驗者希望予以消除。

而在田口腦中，變異是研究的中心。

采用這些工具，你需要有數(shù)據(jù)來證明你的實驗是成功的。但你如何激勵員工按照新的方式來思考和行動呢？這時學習人的激勵和馬斯洛需求層次理論就相當有幫助了。

七、馬斯洛需求層次

馬斯洛需求層次論將人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。由美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛在1943年在《人類激勵理論》論文中所提出。

馬斯洛模型通過把人類需求劃分層次，幫助我們理解如何以及從哪些方面激勵人去改變奠定了基礎(chǔ)。

完成改進后，你需要有方法定期檢查和評估以防止流程回到原來的方式，同時新問題會很快顯現(xiàn)。

此時第八個法寶—奧巴測量，它是一個是非常有用的目視現(xiàn)場工具，用于異常管理。

八、奧巴量尺

一位身高四英尺（約1.3米）名叫奧巴的日本精益專家，他以堅持目視化，工廠中的任何物品不能比他的視線高而聞名。其思路是在你的工廠盡可能防止產(chǎn)生視野阻隔。這又被稱為“4英尺法則”或“1.3米法則”。這實際上反應(yīng)的是現(xiàn)場目視化程度。

現(xiàn)場目視化程度越高，越多的問題可以得到解決，流程也就越穩(wěn)定。但是，我們?nèi)绾畏乐棺詽M，保持持續(xù)改進呢？

那么，請往下看。

九、海因里奇法則

“海因里希法則”是美國著名安全工程師海因里希提出的300∶29∶1法則。通過分析工傷事故的發(fā)生概率，為保險公司的經(jīng)營提出的法則。

這個法則意思是說，當一個企業(yè)有300個隱患或違章，必然要發(fā)生29起輕傷或故障，在這29起輕傷事故或故障當中，必然包含有一起重傷、死亡或重大事故。

海因里奇安全原則（Heinrich Principle）教導我們?nèi)绻页鲈斐蓢乐匕踩鹿实母驹?，就必須對最小的安全隱患予以重視。

同樣的原則也適用5S，消除浪費和增強質(zhì)量意識。精益管理需要每個人對最小的問題也要予以警惕。持續(xù)的教育和保持高度的敏感性是必須的，同時防止對異常狀態(tài)形成不良習慣。

恰當?shù)厥褂蒙鲜龅木欧N工具會改進安全、質(zhì)量、成本和交期。這能幫助公司擁有更多的能力來生產(chǎn)新產(chǎn)品和提供服務(wù)。但哪一種產(chǎn)品和服務(wù)會給你帶來市場優(yōu)勢呢？

十、卡諾模型

KANO 模型是東京理工大學教授狩野紀昭(Noriaki Kano)發(fā)明的對用戶需求分類和優(yōu)先排序的有用工具，以分析用戶需求對用戶滿意的影響為基礎(chǔ)，體現(xiàn)了產(chǎn)品性能和用戶滿意之間的非線性關(guān)系。

在卡諾模型中，將產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量特性分為四種類型：

（1）必備屬性；

（2）期望屬性；

（3）魅力屬性；

（4）無差異屬性。

前面九個法寶，說的都是產(chǎn)品改進工具，而狩野紀昭教授卻與眾不同。

他曾提出一個問題：如果我們返回持續(xù)改進的起點，我們需要再次詢問“什么是顧客所需要的?”. 狩野紀昭教授的模型幫助我們有效地回答這個問題。

看到這里，大家可能奇怪為什么會將一位教授開發(fā)的用于產(chǎn)品開發(fā)和戰(zhàn)略規(guī)劃中的工具歸于精益專家的改進工具呢？

如果我們依照帕雷托法則可得知，80％的浪費產(chǎn)生在產(chǎn)品設(shè)計階段而80％的管理浪費是由錯誤方向或戰(zhàn)略所造成的。

對于日常改進活動來說，雖然卡諾模型的實踐性和通用性排在其他九個工具之后，但從對整體系統(tǒng)的影響角度來說它應(yīng)具有最大的潛力。

結(jié)尾

法寶介紹完畢。不過，法寶都有口訣的：

大野圈內(nèi)找差距，

帕累托圖上尋原因，

魚骨圖上列緣由，

找出前因求后果，

甘特制表做計劃，

PDCA初顯威，

田口不服來驗證，

馬斯洛需求分層醒眾人，

奧巴量尺現(xiàn)場定標準，

海因里奇提安全，

卡諾深藏不露重設(shè)計。

網(wǎng)站欄目：質(zhì)量管理界十大法寶
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