移動互聯(lián)網的新增長，出路可能在哪里？

2020年將至未至，如火如荼發(fā)展了近10年的移動互聯(lián)網，依然在不斷的升級重構中。

移動互聯(lián)網的流量紅利確實沒了，最后的那一點點新增空間也是屬于巨頭公司們的。但是存量戰(zhàn)爭依然在繼續(xù)，而且十分激烈。

這個存量指兩部分，一個是針對現(xiàn)有用戶的爭奪，比如抖音vs快手，比如餓了么vs美團；另一個針對用戶的留存時長，畢竟還有大量的網民只是偶爾用用微信、看看新聞。

想要爭奪更多的時長，過去互聯(lián)網產品層面引以為豪的工具性和功能性的東西已經不夠了，必須得有“服務”。從線上到線下，從輕度工具到重度服務，從自給自足到深入供應鏈，互聯(lián)網行業(yè)在增長和速度的要求下，也漸漸走上了傳統(tǒng)行業(yè)走過的老路：強化服務。

服務有兩部分的作用，一個是爭奪更多的用戶時長，讓用戶不斷留在你的產品里使用更多的服務；另一個是幫助商業(yè)變現(xiàn)，經濟和資本寒冬之下，好的產品應該有隨時變現(xiàn)的能力，而用戶不會為簡單的信息資訊付費。

經緯張穎就認為，移動互聯(lián)網公司尤其是創(chuàng)業(yè)公司，應該停止追求無效的流量增長（或者說也搶不過巨頭），而是應該做深做重、聚焦垂直，然后做收入和利潤，才能阻擋巨頭的蠶食，未來甚至有可能有在A股上市的機會。

而移動互聯(lián)網公司想要提供足夠好的服務，過去基于信息層面的那種輕度服務顯然已經不夠了，純粹追求DAU或者用戶數(shù)的增長也未必能獲資本的認可，而是必須深入供應鏈進行整合或者重構，提供屬于自己的更多價值，才能在如今的經濟環(huán)境下獲得立足之地。

一、業(yè)務形態(tài)的重構與整合

今年火熱的直播電商，它的重構產生的能量就來自于流量+供應鏈的整合變化。

一方面，這發(fā)生在淘寶的內部流量生態(tài)。淘寶原本的賣貨路徑主要是逛+搜索，前十年以圖文為主的店鋪主要是在這兩條路徑上進行營銷優(yōu)化。但是這條路徑多年不變，也造成了商家生態(tài)一潭死水，前幾年淘寶也曾想推短視頻帶貨，無奈短視頻在娛樂和廣告方面效果尚可，帶貨效率并不算高。

這個時候移動網絡基建成熟，直播+電商的模式應運而生，賣貨的瞬間爆發(fā)力讓平臺、賣家包括主播自己都驚訝不已。通過直播電商，原本店鋪自己的“貨”通過主播的這個“人”和消費者之間產生了新的連接，在倒計時購買鏈接的催化下形成了新的購買力。

另一方面是電商供應鏈的重構，這發(fā)生在淘寶外部。直播電商要求的是能跟得上客戶需求和時尚變化的小批量+靈活反應的供應鏈，比如女裝下單最少可能每個款式就幾件，但每天數(shù)百個款式，工廠生產線也必須馬上反應做得出來，這對原本的一個款式批量化生產賣好幾個月的供應鏈形態(tài)是一種根本顛覆，整個杭州和廣州的供應鏈都為之被改造了。

而快手電商今年強調的源頭好貨，則是另一種供應鏈的整合與重構。快手先是通過方便的工具+分享讓國內最低線地區(qū)的老百姓也能通過短視頻來表達和娛樂。而當其用戶達到上億的規(guī)模后，一大批自帶家鄉(xiāng)好貨的主播對觀眾形成強烈的需求刺激。

盡管，普通快手電動上達人的體量規(guī)模都不會很大，但這種把自己山區(qū)老家的土特產、花雕玉石或者是生鮮水果直接賣給一二線城市的用戶，越過了傳統(tǒng)模式的層層經銷商渠道，形成了一種整合與重構。

二、消費新人群的涌現(xiàn)與重構

2019年即將過去，在改革開放已經40余年后，我們的消費者及其消費理念也發(fā)生了多次變化，新的人群和理念不斷涌現(xiàn)。這里的新人群并非是指互聯(lián)網的新用戶，而是基于自己社會身份和精神狀態(tài)的轉變而形成新需求的人群。

比如剛畢業(yè)的大學生，原本可能是一個在線英語、考研培訓的重度需求用戶，現(xiàn)在轉變?yōu)槁殘黾寄茴惖闹R付費的用戶；再比如工作后如果想養(yǎng)貓養(yǎng)狗，那么這方面的內容和商品又將成為其一大消費點。

第一財經旗下CBNData最近發(fā)布了《2019中國互聯(lián)網消費生態(tài)大數(shù)據(jù)報告》（后文簡稱為《報告》），從新人群、新流量、新爆款三大維度出發(fā)，解析了本年度互聯(lián)網消費的生態(tài)格局與變化。

《報告》認為，2019 年的消費舞臺上，有四大人群極大地推動了我國消費行業(yè)的增長，他們分別是下沉人群、Z世代青年、年輕爸媽和銀發(fā)族。

這四類人群會成為新的消費推動群體，正如前面提到的學生開始工作一樣，無不是因為他們的身份在時間或者空間上處于某種轉換交接的狀態(tài)，因此最容易產生新需求。

CBNData與寶寶樹在數(shù)據(jù)合作中發(fā)現(xiàn)：從年輕爸媽這個群體的角度來說，生育的基本需求沒變，但是對于生育需求的“質量要求”已經發(fā)生了翻天覆地的變化，這直接推動了整個母嬰行業(yè)背后供應鏈的變化。

首先，年輕的父母們對于育兒的觀念已經不同。男性普遍視野開闊，女性追求獨立，他們的消費觀念更追求精細化和科學的育兒方式，因此推動了各種“母嬰專用”產品的誕生。

《報告》數(shù)據(jù)顯示，嬰童專用洗衣機、 電吹風、衣物清潔劑、食用油等線上“嬰童專用”新興 品類快速成長。

寶寶樹作為母嬰社區(qū)的入口，所處賽道的戰(zhàn)略位置有一個天然的優(yōu)勢是，它占據(jù)了一個人群切換自己社會身份環(huán)節(jié)的第一步，而因為有了這第一步，寶寶樹就能通過切入更深的供應鏈環(huán)節(jié)為有孩子的家長提供更長周期的服務。除了前面提到的各類產品，未來孩童的早期教育比如少兒英語 ，同樣是寶寶樹可以合縱連橫的產業(yè)。比如它已經投資了的AI在線英語啟蒙教育公司Littlelights，這是一家通過AI虛擬外教直播，為3-8歲的中國小朋友提供啟蒙英語教育的公司。未來，寶寶樹基于社區(qū)入口優(yōu)勢和Littlelights之間的合作，將會很有想象空間。

《報告》顯示，在大數(shù)據(jù)和人工智能的風潮之下，編程和英語學習低齡化的趨勢也非常明顯，越是一線城市，接觸英語的年齡就越早，普遍都在4-6歲之間，而8歲以下就接觸編程的年齡已經占到了三分之一，兒童早教也是一個十分巨大的市場。

同時，女性在獨立意識崛起后，導致她們在生完孩子的早期，也工作和生活都不想耽誤。這就讓兩方面的需求快速崛起：第三方輔助育兒和產后管理。 越來越多的職場媽媽們開始試尋求第三方輔助育兒人員的專業(yè)幫助，如導樂、保姆、育兒師、營養(yǎng)師等擁有專業(yè)技能的人員。

寶寶樹數(shù)據(jù)顯示：當今第三方服務在一線城市的90、95后家庭中滲透率較高，一方面由于一線城市50%為職場媽媽，需求較為密集與強烈，另一方面，與消費習慣有關，網生代的90、95更習慣與認可花錢買便利。

產后管理方面，媽媽面臨著在生育后，身體和心理兩方面的重建。以產后修復類產品為例，2019年，產后修復市場出現(xiàn)了激增，服務內容也呈現(xiàn)出了多樣性。線上產后修復類商品增速Top5分別是：妊娠紋護理產品、產后塑形儀、塑身連體衣、盆底肌修復儀和月子餐。

寶寶樹還發(fā)現(xiàn)，除了身體方面的護理，媽媽們也會報名職場專業(yè)技能課程、學習職場穿搭等，以此希望能快速適應職場環(huán)境，進一步強化自己的競爭力。關于女性職業(yè)規(guī)劃、重返職場心理準備課等細分化的需求與服務也開始涌現(xiàn)，一個以職場媽媽為核心的全方位服務業(yè)態(tài)正逐步形成。

基于這一代年輕父母的獨立意識崛起和眼界事業(yè)的開闊，也讓他們不只在國內選擇母嬰相關的產品。日本的快消產品大多做的更為精細化與功能化，更能滿足新生代用戶個性化的需求。而這部分產品國內可能現(xiàn)在還處于空白點，之前大家買通用類的電飯煲和馬桶蓋，或者是藥妝，現(xiàn)在對于日產的母嬰類產品也有了旺盛的需求。

作為國內第一的母嬰社區(qū)平臺，寶寶樹也抓住了這一趨勢變化。在前不久的12月16日，寶寶樹宣布和東京首都電視臺（Tokyo MX）達成戰(zhàn)略合作，準備通過和東京首都電視臺的合作，整合雙方的媒體資源與內容生產能力，向國內輸入日本女性的生活方式和日本優(yōu)質產品，滿足新生代家庭用戶對優(yōu)質、個性、功能的需求與對美好生活的向往。據(jù)媒體報道，寶寶樹已完成了一輪內測，計劃明年主推一款日系產品：防曬霜，可以讓媽媽和6個月以上寶寶可以共同使用，媽媽寶寶親密接觸也不用擔心化學成分刺激，也填補了當今母嬰護膚類市場的一個空白點。

同時，寶寶樹也在做類似淘寶的流量重構和供應鏈升級。一方面，寶寶樹從App主陣地向更多流量陣地布局，構建滿足更多用戶閱讀習慣的全網流量平臺；另一方面，寶寶樹將在2020年重點合作在育兒、教育等方面全網有專業(yè)意見領袖的機構和達人，這樣通過達人的意見，才能更好影響新時代的父母。

三、服務供應鏈的重構

到底是什么叫重構？如果把傳統(tǒng)行業(yè)中的供應鏈節(jié)點上，原本某個必須的點砍掉，或者顛倒前后某兩個點的順序，就稱為重構。

但在互聯(lián)網出現(xiàn)之前，傳統(tǒng)產業(yè)大部分已經發(fā)展達數(shù)千年之久，要重構任何一點都是幾乎不可能完成的任務，它們已經被優(yōu)化得不能再優(yōu)化了，大家比拼的無非是各人手頭上現(xiàn)有的資源，然后看誰在每一點上的效率做到高。

但是互聯(lián)網的出現(xiàn)，導致對傳統(tǒng)產業(yè)的重構成為了可能。第一波的互聯(lián)網大潮做到了最基本的表層重構：對信息的聚合與分發(fā)方式的重構。最明顯的例子是門戶網站、百度和微博微信們在信息層面上對傳統(tǒng)媒體行業(yè)進行的重構。人們發(fā)現(xiàn)他們獲取信息（信息聚合）的方式變了，過去一定要訂報買報讀報，包括各類期刊雜志等等，現(xiàn)在統(tǒng)統(tǒng)不需要了，PC 或手機上就可以搞定。

而第二波的重構，也就是正在發(fā)生的，是對各行各業(yè)的采購、生產制造和交付等環(huán)節(jié)的供應鏈的重構。大家可以看一下一個傳統(tǒng)企業(yè)的全部商業(yè)經營活動，然后把它全部一一按順序羅列出來。比如一家餐館，它全部的經營活動包括：店面選址、店面裝修、菜單設計、菜品創(chuàng)新、食材采購、接受和處理訂單、烹飪和加工，以及廚師服務員招聘、服務流程標準化、中央廚房、分店和加盟、廣告營銷等等。這些活動里，哪些部分可以放到線上？哪些部分只能留在線下？利用互聯(lián)網，把能放到線上的步驟盡量放到線上，把能省卻的步驟省卻，把某幾個步驟前后交換順序（時間順序或邏輯順序），這樣就可以開始利用互聯(lián)網的特質對傳統(tǒng)行業(yè)的供應鏈進行重構了。

過去兩年出現(xiàn)的咖啡新業(yè)態(tài)，也是通過線上外賣+線下take-away，省掉了堂食步驟，也就是節(jié)約掉了對于很多咖啡館來說最重的場地成本，而對咖啡供應鏈進行了某種程度的重構。

據(jù)美國數(shù)據(jù)公司Thinknum發(fā)布的消息，瑞幸咖啡在中國的門店數(shù)達到4910家，已經超過星巴克的門店數(shù)600家。而在今年11月初，兩家公司在華門店數(shù)打平，均為4200家。現(xiàn)在，Thinknum披露的4910家這個數(shù)字，意味著瑞幸咖啡提前完成了它此前設定的開店目標。

瑞幸的這種做法，甚至改變了星巴克在中國地區(qū)的競爭和營銷策略，讓巨頭開始跟進。比如去年瑞幸開始規(guī)?；罅夸佋O線下店以后，星巴克也開始發(fā)力外賣業(yè)務，除了和餓了么合作，星巴克自家app內的專星送的優(yōu)惠和免運費力度也都紛紛加強了。

今年5月，星巴克還推出了名為啡快（Starbucks Now）的小門店，對標瑞幸門店——只提供少量桌椅甚至沒有桌椅，地處非熱門商圈或者熱門商圈的非核心位置，主要力推外賣服務。

盡管很多人對瑞幸的長期補貼模式嗤之以鼻，評價其“沒有未來”，但它的股價從今年雙11開始已經連續(xù)大漲了一個月，相比之前的低點漲了近兩倍，創(chuàng)造了股價新高36美元，市值達到70多億美金。

但是要注意，這并不能證明，瑞幸的模式已經跑通了，瑞幸就是新的互聯(lián)網咖啡的代表了，瑞幸模式就優(yōu)于星巴克模式了。這僅僅只能代表，瑞幸在模式有一定創(chuàng)新的意思在里面。至于重構過后的瑞幸模式在效率上，是否就一定優(yōu)于傳統(tǒng)模式，還是會因為違背商業(yè)常識而導致無法止虧，還需要時間的檢驗。

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